第14章 用情商提升影响力与交际圈(2)

　　观察者若要表现称职，就必须全方位地考察员工或对方的所有信息。事实上，口才或纯粹的专业见解，不是判断一个人的决定性因素。我们也可以说这些表面的素质根本就无足轻重。

　　一些高明的管理者告诉我，他们在观察方面更多依靠自己敏锐的第六感，用直觉和其他隐性的信息去感觉他人并做出最终判断。

　　除了肢体语言、表达能力，他们更希望通过“非语言交流”去抓住对方真正的讯息，敏锐地看清对方的本质，做到清晰无误地识人、察人和用人。

　　问和答的技巧

　　对人的观察，问和答非常重要，而且问和答从来都是和谐、统一地存在着。然而，并非一问一答相得益彰，就能断定回答者是符合你愿景的人。就像里查德对赫森的谈话，他并没有意识到一个更接近于事实的可能性：赫森投中里查德的喜好，让自己表现得非常健谈，取得了他的好感。里查德也并没有从赫森夸张的言词和表情中顿悟：这个人是不是太反常了点？作为一名证券从业者，他是不是缺乏一些必要的理性和冷静呢？

　　遗憾的是，里查德对于“问和答的本质是观察”的道理体会不深，所以才发生了判断上的错误。

　　管理者在对问答的应用上，既要讲究对象，还要注意问答的场合。对象不同，场合不一样，问与答的方式就有所不同，观察的注意点也会随之变化。对于有些人，你要观察他的口才，像一线推销员、柜台职员；有些人，你则要注意他的头脑、思维能力，以及创新精神；还有些人，你要关注的是他的工作态度、敬业精神，是不是吃得起苦，能否长期坚持。有些时候，我们可以侧重他的肢体语言；而有时，对他所体现出来的内涵和修养则要更加关注。

　　少说多观察，因为旁观者清

　　少说话，多观察，其实是为了让我们说得更好，利于更加严密的观察。那些有能力处于领导阶层的人物，他们在观察之时常常面含微笑，做而不答。他们有时候很长时间才说一句话，问一个问题，但已经在观察中掌握了大量的真实信息。

　　这个原则对于身处在陌生的环境中的人尤其重要，你刚到此地，急不可耐地发言和表现自己是最愚蠢的行为。你要观察这里的人际关系、工作流程、业务特点，及其他隐晦和不可言说的潜规则。你不但需要一双亮眼，还要有一颗慧心。

　　什么样的人会是你的盟友，什么样的人又是你对立的竞争对手。先让自己成为一名旁观者，跳出这个环境之外，你才能发现其中的界限，看到他们的真正意图。从而确立自己的原则，以免判断失误。

　　利用非语言行为互动

　　在本节，我们重点就“非语言”的沟通进行分析。我们面对面与人沟通，常用语言来交流。成功者之所以成功，除了有很优秀的口头表达能力之外，在“非语言交流”层面也具备极高的情商。

　　我在培训中经常听到参与者有类似下面的抱怨：“我的报告和介绍做得非常详细了，那是一次完美的汇报，没想到老板让我出局了。”还有一位销售经理气冲冲地说：“老板口是心非，他答应年底会给我奖励，但过去三个月了也没兑现。”

　　为什么会这样？原因有很多，其中之一是你太相信老板的话，却没有注意到他身体语言的细腻变化。有时候你的上司在用非语言行为跟你互动，向你表达他的真实意图，但你没有看出来。

　　比如，当老板答应会给你奖励时，他可能正摸着自己的下巴做思考状；当你唾沫乱飞做着工作汇报并自我感觉良好时，你的上司有可能已经走神了，他正在想你的数据分析是不是造假了，但碍于面子或出于谨慎，他并不直接告诉你，而是想再观察一段时间。

　　沟通中非语言交流的行为，是我们用身体语言而非嘴巴来传递信息。它包括面部的表情、手势、身体的接触（触觉学）、身体的移动（人体动作学）、姿势、饰品服饰、珠宝、发型、文身、语调、音色及个人声音的音量（而不是讲话的内容）等种种方式。当你觉得语言不足以表达全部的意思，就可以把自己全身的所有器官都当成一个布告板，通过自己的手势、姿态、面部表情和肢体动作向对方传达自己的思想、意愿和微妙的情感。

　　我们通过调查发现，在全世界有超过60%~65%的人际交流，是属于“非语言行为”，而不是纯粹的语言沟通。也就是说，实际应用中，“会说”

　　往往不如“会看”。你说得天花乱坠，可能不如你静静地观察对方两到三分钟，观察他的面部表情以及身体语言，从中得到大量的真实信息。我认为非语言行为对于人际情商来说，重要性占到80%以上，而其他的20%的因素，也并非你的语言技巧，而是你的专业知识。也就是说，我们说出来的话是可以真真假假的，“非语言”却是最真实的，它不可能骗人，甚至比语言行为还要直接而有效。

　　当你面临人际沟通、需要进行谈判或促使交易成功时，你要首先学会体会和观察，确定对方的身体语言、面部表情是否与他的口头表达一致。当然，这是一种高超的判断能力，它需要经验和时间的累积。

　　在和他人互动时，我们要先确定对方的基线行为

　　当你和一个人刚见面时，在谈话开始之前，我们需要先就对方的基线行为进行详细的观察和判断，然后再开始后面的谈话。你可以观察他们的常态，包括坐姿，手和脚放置的位置、姿势及面部表情，头的倾斜度，甚至包括他们随手放置自己物品的位置和习惯。最终目的是，我们要分辨出他们哪些是正常的表情和习惯，哪些是一种有压力的行为表现，找出其中的差异之处，解读这些信息。

　　1.对眉毛的观察特别重要。当对方眉毛下沉时，说明他内心脆弱或缺乏安全感，抑或心情不好，心感不满或在生气。眉毛上扬时，说明他比较自信，或对你很感兴趣，对你们之间的交流充满期待。

　　2.安慰性表情。吹口哨是一种安抚自己紧张心情的行为；抚摸头发和整理衣服都代表着内心的忐忑不安，或者说明他是一个比较内敛和羞涩的人。

　　3.倦性行为。如果对方坐在你面前频繁地打呵欠，显得他很缺乏睡眠的样子，事实往往是他承受了很大的压力，或者对你不感兴趣，只是出于应付的目的才跟你交流。如果他不时拿出手机来看，一可能是他对你们之间的谈话不够专注，感到没有意思；二可能出于一种紧张或习惯，你需要对他有全面的了解，才能解读这种行为的真实意图。

　　4.紧张性行为。按摩大腿和手掌互握的人说明他正在紧张，也可能是要将因焦虑而汗湿的手掌擦干。有的人还会无目的地来回走动，或者眼睛看向窗外和天花板（不敢目视你）；还有的人总在调整坐姿，他觉得找不到最合适的姿势，原因是自己太紧张了。

　　需要注意的是，观察别人时一定要不动声色，不能让对方察觉到。你不只要用眼睛看，还要用心体味。

　　在必要的时候模仿对方，建立沟通的共鸣基础

　　你可以模仿对方的行为，让自己看起来和他一样，从而使他放松下来，感到你们是“同类人”，这样就利于接下来的沟通。模仿可以是某个动作、坐姿，也可以是一些特定的表情，比如微笑和惊讶，但不要大幅度地趋同。比如当他很紧张时，你也让自己变成了神经兮兮的人，这只会让他觉得可笑甚至愤怒，以为你在用这种方式嘲讽他。

　　我们可以通过某种程度地模仿，让他体会到你的善意。这是沟通的前提，也是共鸣的基础。善意的表达，首先来自于你对他的紧张或自卑的理解、宽容；其次是你本身低调、谦虚。你要让他认为：“这是一个很和善而且很有趣的人，和他交流一点都不用紧张，他和我一样，带着诚意而来。”

　　假如你的地位比他高，这种态度就更有必要了。许多人往往不经意间显示出自己的官位或身份，以为这样能让对方高看一眼，他们居高临下、盛气凌人地去跟对方互动。这恰恰会对对方造成严重的伤害，因为所有的人都会认为这是一种攻击和挑衅的行为。

　　因此，模仿对方只有一个前提：放下身份去抬高对方并且真诚地表达自己的敬意。

　　以别人的视角来看世界和解读自己

　　在前文中，我们不止一次提到了“换位思考”并多次强调它的重要性。这是因为高情商的多种品质中，都闪烁着它的影子。在情绪管理中，多角度的考虑问题有助于你理解员工和自己的失误，建立情绪的平衡；在人际关系的沟通互动中，换位思考能够弥补你与他人的矛盾冲突所造成的裂痕。

　　掌握这种习惯和品质的关键就是理解，懂得理解并善用理解，你对于人际关系的判断将获得巨大的提升。

　　每个人都需要理解他人，除了那些失败的“自私鬼”，他们只习惯于站在自己的立场思考。所以他们总是遭受“伤害”——不仅来自于他人的反击，还有自我受创。一个人如果总是以自我为中心看世界，他就缺乏对别人的了解和理解，在合作方面是一个被动和难缠的对手，让人厌恶。

　　这样的人解决的办法只有一个：跳出自我，从别人的视角来看世界和解读自己。

　　“如果你理解他，事情也依然如故。如果你不理解他，事情也依然如故。”这是一句禅语，道出了换位思考的实质，就是设身处地地为他人着想，及时地考虑到对方的需求，以理解为交流的标准和基础，谅解对方的错误，宽容对方的过失，然后自然地获得对方的理解。

　　这是人与人之间的心理体验，将心比心，设身处地，促使双方互相理解。客观上，这要求我们建立一种良好的思维习惯，即，我们要将自己的内心世界，比如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上去体验和思考，从而顺畅地跟对方沟通情感，增进理解，直到达成一致。

　　有一头猪、一只绵羊和一头奶牛，被牧人关在同一个畜栏里。有一天，牧人将猪从畜栏里捉了出去，只听猪大声嚎叫，强烈地反抗。它知道自己快死了，就拼命垂死挣扎。绵羊和奶牛讨厌它的嚎叫，就不停地抱怨道：“我们经常被牧人捉去，都没像你这样大呼小叫的。”猪听了回应道：“捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命啊！”

　　你看，立场和所处环境不同，就很难去理解和体谅对方的感受。一个人遭受痛苦时，另一个人可能觉得不可思议，如果他能换位思考，就会了解到这种真实的感受，也就能够以同理之心，产生感同身受的悲悯和同情。有时候人与人之间的冷漠，正是出于他们没有换位思考，缺乏一颗宽容和同情之心。所以，面对别人的苦难，他们视而不见，麻木不仁。

　　我听说过华尔街某投行高管赖安的故事。赖安曾和自己的管理层同事切拉诺有过激烈的竞争，为了副总裁的位置明争暗斗长达一年半。期间，切拉诺向他妥协，和他谈了一次，希望两人联合起来，不要两败俱伤，但赖安没有同意。

　　赖安有自己的考虑：“公司副总裁的位置至关重要，我基于利益的需要，必须得到它，没有妥协的余地。切拉诺的能力比我强，拥有比我深厚的人脉，如果让他成为副总裁，我早晚会被扫地出门。”

　　所以，赖安寸步不让，抓住一次项目投资的问题，联合公司的部分股东向切拉诺发动质询，成功地得到了副总裁的位置。赖安赢了，切拉诺一败涂地。不久之后，切拉诺再遭打击，被董事会要求辞职。这时，切拉诺向赖安提出请求，希望他助自己一臂之力，使他负责的项目起死回生，因为赖安跟这名客户有着不错的私交，完全可以做到。

　　但是赖安没有，他认为这是彻底打击对方的好机会。切拉诺被解除了职务，离开了投行。很多人都去送行，赖安作为与他有很多交集的同事，连一个电话都没打。他认为这没什么可同情的，优胜劣汰，不是你输就是我败。但不久，他也遇到了类似的问题，因为一次项目的失败，给公司造成了巨大的损失，在股东的弹劾下，被迫辞职。这时，他才体会到了切拉诺的心情，悔恨不已。

　　“如果我当初伸手相助，现在会怎么样？”赖安内疚地反思。他终于开始站在切拉诺的立场上考虑这件事了，和则双赢，斗则两败，他应该与切拉诺紧密联合，否则就容易被董事会的野心家加以利用。但是现在，他的懊悔已经没什么作用。

　　现在很多人在交流沟通中，都喜欢以一种救世主的心态出现。他们喜欢给别人指指点点出主意，你要这么做，你可以那么做，你还可以这么做……这些主意不管好坏，本质上都是自己思维模式的延伸，而不是别人的思维模式。他并没有理解别人思考问题的方式，所以也不能理解别人的行为模式，自然就谈不上真正的换位思考。

　　比如一个客户经理，他要经常分析客户的心理。一名优秀的客户经理不但能够换位思考，站在客户的角度去思考，同时他还能用总经理、副总经理、中层和基层的角度和心态去思考同一种问题，在对比中得出最恰当的结论，制订最明智的策略，最后采取最合适的行为。

　　这样的经理怎么才可以做到？

　　显然，一个缺乏相应的职位阅历的人是很难理解和做到的。想成功地换位思考，你必须拥有这样的经历和阅历；至少，你得及时地做到角色代入，能同情和理解对方的立场。你的经历可以缺乏，但视野和眼光必须具备。

　　当然，一个最好的结果是你们两人的思维结构很类似，在这个前提下的换位思维就很容易产生共鸣，很轻易达成一致。不过，这并不代表你真的就有了换位思考的能力，很可能你们之间的快乐沟通只是一种假象，它出于“思维血统”上的相似，而非思维的开放性带来的一个良好结果。你要能容纳不同的价值观和思维方式，不但可以尝试用别人的思维结构来思考，而且也能接受你本来不想接受的思维来进行思考。否则，你就是在用一种线性思维替代另一种，这是思维强迫而不是思维换位。