第13章 国外金融机构激励约束机制比较分析(4)

　　这种综合作用表现为薪酬、控制权、声誉和市场竞争四种机制的替代和互补关系。货币薪酬和由控制权所产生的职位消费之间具有替代性，商业银行经理层的工资收入可以很低，只要能保证较高的职位消费，职业商业银行经理层的角色仍是非常具有吸引力的；声誉和市场竞争具有互补性，没有竞争则无所谓声誉高低，而良好的声誉又使商业银行经理层处于较好的市场竞争地位；薪酬和声誉之间也具有一定的替代性，为了获得较好的声誉，商业银行经理层可以牺牲一些薪酬。竞争机制作为隐性激励约束机制，与薪酬、控制权和声誉机制对商业银行经理层行为的约束作用存在互补关系。要根据员工的需要和职位的特点以及企业拥有的资源状况，综合设计薪酬、控制权机制，充分发挥声誉、市场竞争机制的作用。

　　2.6.3建立现代银行企业制度

　　建立现代银行企业制度是有效的激励约束机制发挥作用的基础。

　　我国的国有商业银行要实行股份制改造，合理分散股权，形成一种既要有政府的相对持股，又要有股东大会上与政府经济权力抗衡的可能的股权结构。通过这种结构减少、控制商业银行对政治和社会目标的过分追求，使之在各个利益主体的均衡中追求利润和效率最大化目标；由来自不同利益集团、能代表自己集团的利益、忠于自己集团的利益的董事组成董事会，特别是要建立公众股东主张自己权力的机制；为加强约束、监督，还要建立监事会；由董事会从经理市场（含国际经理人市场）选聘经理人员，组成高效率的银行管理层。

　　在治理结构的框架下，实行对商业银行决策管理权，即对特定控制权的分工，使之形成股东大会的所有权、董事会的决策权、经理人员的执行权及监事会监督权四大权力的有效分离。在多元化产权结构和一定的权能分解的同时，还要通过制度安排把股东大会、董事会、监事会和经理人员组成一个既有分工，又有协作，既有分权，又有制衡的有机体。在治理结构的基础上建立股东大会与董事会、监事会之间的信任托管关系、董事会与经理人员之间的委托—代理关系、股东大会、董事会、经理人员之间的制衡关系、股东大会与监事会及监事会与董事会、经理人员的监督与被监督关系，从而形成商业银行治理结构的制衡机制。

　　2.6.4激励约束机制的建立需要完善的外部支撑体系

　　商业银行的法人治理结构中各构成要素之间的相互制衡关系的作用和传导离不开竞争市场的建立和完善，只有完备的市场结构与制度环境才能接通发挥法人治理结构激励约束功能所需的信息输送管道。建立经理人市场，完善经理人薪酬（价格信号）、声誉（质量信号）的形成机制。鼓励金融服务市场的竞争，适度保护创新行为。大力发展资本市场，完善资本市场对上市银行经理人员的激励与约束作用。

　　2.6.5公司经营业绩的改善

　　公司经营业绩的改善是衡量激励约束机制是否合理有效的唯一标准。

　　公司价值的最大化及其相关指标是市场化程度高的国家的考核商业银行绩效的重要指标，资产收益率可能是市场有效度不高的国家考核商业银行业绩的重要指标。无论是市场价值指标，还是会计指标，在反映商业银行经理层的真实业绩方面都各有利弊。因此，在进行商业银行经理层的薪酬激励方案的优化设计时，作为因变量的企业业绩指标应该两方面的指标都要考虑到，而各自的权重就取决于指标的准确性。从总体上说，通过资本市场建设剔除市场“噪音”，通过加强审计监督减少商业银行经理层对商业银行会计指标的“操作空间”，进而提高两类指标的准确性，都是必要的。然而，这一切应是在信息成本允许的前提下，因为提高会计指标和市场价值指标的准确性常常受到实现成本的约束。要根据商业银行的业绩水平，确定经理人员的薪酬水平；积极推行年薪制，推广经理人员持股、股票期权等具有长期激励作用的薪酬形式；拉开不同层级、不同岗位的经理人员的薪酬水平的差距。

　　2.6.6建立多目标激励约束机制体系

　　激励约束机制重要，但完善的激励约束机制才能发挥最大的作用。完善的激励约束机制要求激励约束机制的目标、手段（多样化的组合）、组织实施、考核、落实、改善等要件和环节要完备有效。

　　附件21：花旗集团员工薪酬激励机制介绍

　　花旗集团建立了完善的员工薪筹激励机制。将集团员工，特别是高层管理人员的薪酬与其业绩紧密联系，实行严格的考核和奖惩。

　　花旗集团建立了员工薪酬委员会，负责依照委员会建立的方针，决定主席办公室、首席执行官、首席营运官的薪酬，批准高级管理层，包括业务计划小组成员、公司员工中最资深的经理和其他付高薪酬专家的薪酬结构。委员会还批准花旗集团（即“公司”）的权益激励、包含一般的和特殊的薪酬计划。在履行其管理集团员工薪酬职责时，委员会在一个独立的薪酬咨询公司的帮助下开展工作，决定和评价主席办公室、首席执行官和首席营运官的薪酬。所有委员会成员都是独立董事。

　　公司寻求吸引和保留高资历员工，特别是那些其业绩对公司的成功而言很关键的员工。为了达到这个目的，公司愿意为高业绩提供高薪酬。这种业绩通常由一个业务单位的业绩或者以整个公司的业绩来评估，或者使用双重标准，根据一个经理人员职责的性质决定。考虑因素包括收入、每股利润、净资产收益率、资本收益率、资产收益率、资产负债表、资本实力、风险管理、特权扩张、客户满意度、公司治理、增加公司价值、对营运单位和公司业绩的贡献。在进行评估时，委员会对过去公司和其独立运营单位的整体财务状况的变化和可对比公司相似数据进行比较评价。首席执行官向委员会呈交他对经理人员的成就和个人与公司业绩的评估。

　　1.股权承诺：花旗集团为了强有力地鼓励董事和高级管理层追求公司的长期利益而努力的一项重要激励措施。它有利于管理层和股东利益的紧密结合。它通过下列方法鼓励持有公司股份：

　　（1）由董事选择，最低50%，最高100%的董事费用用公司股票或股票期权支付。

　　（2）许多员工，包括所有高层管理人员，被授予约束或延期股份奖励，在获得现金激励的同时获得股票期权。

　　（3）公司向高层管理人员之下的员工提供了通过限制\/延期股份奖励、股票期权奖励、401（k）计划、员工全球股份购买方案而拥有股份的机会。通过这些方案，当前大约三分之二的员工成为花旗集团的所有者。

　　为更好的将高级管理人员和董事的利益与公司的长远利益紧密联系在一起，公司要求董事会的每个成员和每个高级经理人员，只要他继续作为董事或高层管理成员，服从最小股权指引，承诺至少持有75%属于他的公司股票（“股权承诺”）。高级管理层包括管理委员会、业务计划小组成员和公司员工中最资深的成员。股权承诺的例外包括慈善机构的礼物、不动产计划交易、花旗集团与行使员工股票期权或支付权益薪酬方案和某些其他情况下的代扣所得税有关的交易。花旗集团相信这一股权承诺已经起到了，而且也会继续起到在推动公司为其股东创造价值上获得成功的重要作用。

　　2.高级经理人员薪酬：“经理人员奖励计划”由股东们在1999年批准，并建立了某种业绩标准来决定可用于经理人员计划的最大奖金限额。经理人员奖励计划的资金来自于奖金池。奖金池资金的增加以公司资本收益率至少达到10%为前提。奖金数量根据净资产收益率等于或超过10%的程度来计算。经理人员奖励计划可能奖励的最大百分比为奖金池的30%。委员会可以在奖金池30%的最高限下，对首席执行官进行奖励。对所有经理人员计划的最大百分比不会超过奖金池的100%。考虑包括经理人员个人业绩相关的各种因素，薪酬委员会具有减少或取消经理人员薪酬的权力。

　　除执行委员会主席RobertRubin以外，2003年公司经理人员计划的最大奖金组合为2.43亿美元。从奖金组合中奖励他们的数额为0.584亿美元。除了RobertRubin以外，对其他人员的奖励金额低于在薪酬计划下允许奖励给经理人员计划数量的25%。RobertRubin和RobertDruskin根据雇佣协议，从奖金组合中奖励的数量共＄0.799亿美元。与宣布的继任计划有关，CharlesPrince和RobertWillumstad在六月每人接受了保留约束股份的奖励。这些奖励的价值，每人将近＄0.15亿美元，这些保留奖励计划在5年时间里授予他们，以鼓励这些关键领导者能够继续为公司服务。

　　3.薪酬结构：覆盖经理人员薪酬由基本薪酬和选择激励、保留奖励和股票期权奖励等构成，后者包括现金奖励和限制或延期股份奖励和期权奖励。覆盖经理人员通常也参加员工利益计划。公司周期性地对竞争者薪酬支付情况进行调查以保证其薪酬政策能继续吸引出色新人并激发与保留当前有价值的员工。每个覆盖经理人员，根据公司薪酬政策获得一份等于他每年薪酬总数25%的限制或延期股份奖励。

　　奖励通常占公司经理人员薪酬总数中重要的一部分。公司用现金和约束或延期股份的形式进行激励奖励，因此其提供的不仅是对过去业绩的短期奖励，也是设计来增长保留和直接涉及股东价值增益的长期激励。在促进该激励的长期性质上，对于经理人员的约束或延期股份奖励的保留行使权力时期为3年。

　　薪酬摘要表的注释