第15章 我国商业银行激励约束机制分析(1)

　　改进和完善激励约束机制的目的在于有效地激励管理者和员工充分发挥其能动性，为实现商业银行的价值最大化目标而努力工作，并有效地约束其可能损害商业银行整体利益的行为。我国目前仍处在从计划经济向市场经济转轨阶段，计划经济时代的以行政激励为主的激励约束机制已不能适应市场经济条件下商业银行发展的根本需要。建立适应市场经济发展需要的以利益诱导为主的现代企业激励约束机制已是我国商业银行改革和发展的迫切需要。

　　3.1我国商业银行的组织特点与管理者地位

　　计划经济时期的国有专业银行是政府用来调节国民经济运行的行政机关，不具有企业性质，更不承认人力资本，激励措施也比较简单。改革开放以来，特别是商业银行法颁布以来，国有专业银行逐步向国有商业银行转变，对人的因素在业务发展和经营管理中的作用越来越重视，激励措施也日益多样化，除了传统的干部提拔、职位消费、荣誉称号等措施外，还通过提高货币收入，加大货币收入与业绩的挂钩力度，来调动经营者的积极性，在加快银行业务发展等方面发挥了明显作用。但是，这些激励措施的效果是有限的，不能从根本上解决委托代理问题。目前的国有独资商业银行仍处于所有者功能丧失、产权虚置状态，名义上的所有者是全体人民，实际上并不能行使职能。实际上的所有者（政府）在业绩方面的要求和制约措施不多，政府和银行之间的契约关系是行政性的而不是经济性的。银行处于内部人控制状态，银行内部人利用自己拥有的信息优势和掌握的控制权为自己牟取私利，追求小范围的收入和效用最大化，代理成本较高，损害了国家和集体利益，突出表现在盈利能力不强、资产质量不高、改革进展缓慢等现象上。

　　我国商业银行的组织形式是分支行制模式，自总行开始，往下设置一级分行、二级分行、县级支行。这种分支行制可以实现规模经济，发挥分工所带来的效率增进作用。这种分支行制采用行长负责制的授权管理模式，下级行长在上级行长的授权范围内开展工作，同时直接向上级行长负责。上级行长在领导上具有绝对的权威，他将一定范围的权限授予下级行长，使下级行长可在本级权限内对日常经营管理、计划安排、财务等活动自主决定，开展工作。下级行长在很大程度上掌握了本级分支行的控制权，上级行长不参与下级行长具体的管理过程，对下级行长的控制主要是通过对行长的人事任免和其他的重大决策的管辖权。因此，在行长负责制下，分支机构的层级间契约关系直接表现为上级行长与下级行长间的委托代理关系。

　　在银行经营管理中，行长所承担的主要职责，除了日常管理外，还包括以下的职能：（1）提出和决定本级的经营预算和费用预、决算的方案；（2）决定本级的基本管理制度，组织制定各种规章制度、工作规程和业务流程、操作规范；（3）组织研究、掌握市场发展及其竞争的动态变化，提出并确立与市场发展及其竞争态势相适应的经营战略和竞争策略，使本行在竞争中得以不断的发展壮大。各级行长在其所属的分支行团队中处于生产监督者的地位，并发挥着核心人力资本的作用。从监督者的角色来看，他不仅掌握着本级人员的招聘和干部的任命，而且有权根据员工的工作表现对其做出奖惩、职位升降等的决定。从决策者的角色来看，他决定着资产运营，发挥着组织生产的作用，一方面，他是所在行经营管理的中心枢纽，承担着收集信息、制定决策，协调人、财、物运转的作用，避免他所在的机构出现低效率；另一方面，他又是一个创新者的角色，在辖区范围内发挥着开辟新市场，实现银行服务创新、组织形式制度创新的作用。总而言之，行长在其所在行中承担着中心契约人的作用，其经营能力和监督努力的发挥，很大程度地决定和影响着该行的经营绩效。

　　国有商业银行经营的资产规模庞大，分支机构设置遍及全国，当前的现实是各级分支行行长的违规、违纪案件持续不断，给国有商业银行的信贷资产带来巨大损失。国有银行不良贷款比率高居不下，同时资产利润率等绩效表现极不尽如人意，如何对国有银行的众多分支机构进行管理，发挥各级分支行行长的经营积极性，使分支行行长的努力方向与总行或者说政府的目标相一致，成为国有商业银行管理的重要内容。

　　3.2我国商业银行激励机制现状

　　我国商业银行现行激励机制的总体特征可描述为，以经济激励和行政激励为主，心理激励为辅。

　　3.2.1经济激励机制现状

　　经济激励机制是通过薪酬制度的设计和实施对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供的劳动和服务而获得的报酬，其基本形式包括以现金形式支付的工资、奖金、红利和以其他形式提供的保险、福利等物质利益。员工为商业银行的发展付出了劳动，他必须得到一定的经济报酬，这是不容置疑的。但是，这种报酬是否与员工的工作绩效相联系及其怎样联系，却是影响这种报酬机制能否成为一种有效的经济激励机制的根本因素。计划经济的银行薪酬制度的特点就是“大锅饭”，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的固定工资制。平均主义和不与员工的工作业绩相联系，严重的损伤了银行员工，特别是高级管理人员为提高银行效益而努力工作的积极性。我国现阶段的商业银行基本上已经从这种传统的固定工资制向基本工资加效益工资制转变，开始注重报酬机制的激励约束作用。我国商业银行现阶段的薪酬制度具有以下基本特点。

　　一、初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的薪酬激励机制

　　中国商业银行员工的基本薪酬制度已从计划经济时期的完全固定工资制逐步转向基本工资加绩效工资制。基本工资为固定工资，根据员工的工作岗位确定，随时间变动而增加，与本人当年的工作绩效基本没有联系。工资制度是传统薪酬制度设计的首要问题。其影响因素包括：内部因素，如企业工资策略、对工作的价值评估、对员工的价值评判以及企业本身的支付能力，等等；外部因素，如劳动力市场状况、社会平均工资水平、讨价还价能力和相关法律规范等等。

　　中国商业银行多数采用行员等级工资制。行员等级工资制主要由行员等级工资、奖金和特殊职位津贴构成。行员等级工资采用统一的“行员等级工资薪点表”。对应基准薪级的基准工资由总行核定，并适时调整；工资等级对应的工资额等于基准工资与各等级薪点的乘积。行员等级工资随基准工资额提高相应调整。如某国有商业银行2003年建立的行员岗位等级为12级，对应的工资等级56级。

　　最低的56级工资的薪点为0.85，6级工资（相当于一级分行行长和总行部门经理）薪点为3.85。后者为前者的4.5倍，基本工资级差较小。

　　绩效工资为浮动工资（或奖金），在完成一定的工作任务的基础上，根据一定的奖励比例对完成和超额的工作绩效给予奖励。各商业银行的奖金种类包括：月奖、季度奖、年终奖、全勤奖、一次性奖等。奖金的计发通常以“奖金发放系数”为基础。例如，某银行以“行员职位奖金系数”为基础计发奖金。绩效工资并未严格地与员工的工作绩效挂钩。

　　股份制商业银行大多数对高级管理人员实行年薪制。如民生银行高级管理人员年薪由基础薪酬、业绩薪酬和特别贡献奖励组成。

　　其中：基础薪酬由基本薪酬和福利薪酬构成；业绩薪酬由风险薪酬、管理薪酬和效益薪酬构成。高级管理人员基本薪酬和福利薪酬按总行三级行员基本薪酬和福利薪酬标准的系数执行。其中：行长系数为3，其他高管人员系数为2。

　　业绩薪酬按照风险控制、综合管理和效益水平考核结果发放，三项占比分别为业绩薪酬的40%、10%和50%。董事会薪酬与考核委员会根据每年董事会下达的年度经营计划中关于风险控制、综合管理和效益水平等方面的要求，制定业绩薪酬考核指标体系。业绩薪酬考核指标体系要符合监管部门的规定，体现有利于提高资产质量、有利于加强内部风险控制和制度建设、有利于提高管理水平和经济效益的原则。

　　董事会依据薪酬与考核委员会提供的考核意见，对高级管理人员发放业绩薪酬。民生银行规定，完成董事会下达的年度经营计划各项指标，行长及其他高管人员分别按完成计划税后利润的1.2‰和0.6‰发放业绩薪酬；未完成计划时，根据未完成进度情况和各项占比，相应扣减其业绩薪酬。

　　在全面超额完成各项计划指标后，给予经营班子特别贡献奖励，奖励比例按计划税后利润超额数的2.5%执行。其中：行长占特别贡献奖总额的40%，其他高管人员占60%。

　　在20世纪90年代后期以前，大多数商业银行员工基本工资的比重较高（约60%），绩效工资的比重甚低（约40%），激励作用甚微。

　　近几年，绩效工资的比重逐步提升，奖励系数有较大提高，绩效工资的激励作用逐步显现。但在不同体制类型的商业银行之间差异较大。股份制商业银行，特别是上市银行绩效工资比重较高，而国有商业银行的绩效工资比重仍较低，难以发挥有效的激励作用。如某银行上海某支行对收回不良贷款的奖励系数为：每万元奖励0.5元，即0.005%。收回100万元的不良贷款，信贷员仅能获得50元奖励，而新增不良贷款每万元也仅扣发奖金5元，这基本上没有什么激励约束作用。

　　二、员工薪酬水平和银行效益水平较低，并呈现上市、非上市和国有银行递减系列

　　中国商业银行员工的平均薪酬水平仍然相对较低，对银行经济效益而言，股份制商业银行均高于国有独资商业银行，但与外资商业银行相比，仍然存在较大差距。

　　作为国有银行的中国工商银行资产规模和员工人数在中国银行业中均位居第一，分别是作为上市银行的招商银行的10.7—13倍和24—33.7倍（2002—2003）。

　　与国际银行业比较，中国商业银行员工薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差距。2002—2003年，中国最大的商业银行中国工商银行的员工人数是花旗集团的1.62—1.45倍，总资产规模为52.5%—50.5%，人均薪酬仅为7.4%—7.7%。

　　人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标；但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。近几年在银行业的人才竞争中，国有银行大量优秀人才流失，低薪酬，特别是缺乏与其业绩紧密联系的有效激励的薪酬制度是其重要原因之一。

　　三、股份制银行高管人员薪酬差异大，基本与其经营业绩联系

　　表32显示了近几年中国部分股份制商业银行的部分经济指标。2004年，这6家股份制商业银行中，前3名高管人员平均年薪最高的为民生银行（103万元），其余依次为深圳发展银行（55.3万元）、招商银行（53.7万元）、浦东发展银行（45.5万元）、上海银行（40万元）、华夏银行（24.9万元）。前3名高管人员平均年薪酬最高的民生银行为最低的华夏银行的4.13倍。2004年前3名高管人员平均年薪酬民生银行增加到164.1万元，仍居第一。招商银行（116.7万元）、深圳发展银行（76.3万元）、华夏银行（52.2万元）、浦东发展银行（49.3万元）。这6家股份制商业银行前3名高管人员平均年薪酬，上市银行通常高于非上市银行；全国性银行高于区域性银行。

　　股份制商业银行高管人员的收入基本上是与其经营规模、经济效益和资产质量相联系的，但是，其联系程度并不很紧密。这6家股份制商业银行2004年与2002年相比，前3名高管人员平均年薪与主要经济指标的变动率。高管人员年薪的增长与总资产和净利润的增长基本上是同步的，招商银行和民生银行的每股收益呈现上升趋势，而浦东发展银行和深圳发展银行则出现下降。

　　除深圳发展银行2004年以外其他3家股份制银行和深圳发展银行的其他年份的不良贷款率出现下降趋势，资产质量有较大幅度的提高。可见，这几家股份制银行高管人员的薪酬水平与银行的业绩基本上是相联系的。但联系并不是很紧密，特别是银行间的差异较大。

　　从深圳发展银行近几年的经济指标来看，净利润、每股收益、净资产收益率均有较大的波动，特别是净资产收益率有较大幅度的下降，但其前3名高管人员的平均薪酬却持续稳定的增加，反映其基本上没有与银行经济效益指标相联系。

　　四、股份制银行高管人员薪酬与员工薪酬水平差距逐步扩大

　　传统计划经济的分配模式就是“大锅饭”，平均主义，图33—图36各种人员收入差距小，不能体现其承担的责任、风险，付出的劳动和做出的贡献。近二十几年的改革，已使中国商业银行的分配发生了重要的变化。除了实行结构工资制，收入与业绩相联系，收入差距也逐步拉大。这在上市股份制银行中更为明显。从图37可见，这6家股份制银行前3名高管人员的薪酬与本行员工平均薪酬的倍数，最低的为2.9倍（华夏银行2003年），最高的为9.7倍（民生银行2004年）。除个别银行个别年份以外，差距基本呈现扩大的趋势。

　　这种差距的扩大，是商业银行高级管理人员与普通员工承担的责任、风险，付出的劳动和做出的贡献差异的体现。美国公司CEO与工人平均工资比率在1980年为42倍，目前为几百倍，呈现差距扩大的趋势。中国商业银行高级管理人员与员工平均薪酬的差距与国际同行比，并不是很大，还有继续扩大的空间。当然，这种差距并不是越大越好。必须注意差距过大带来的不利影响，包括增加人力资本成本，挫伤普通员工工作积极性，影响高管人员于股东和普通员工的关系等。

　　2003年花旗集团CEO的薪酬总额为4460万美元，是美国工人平均工资（25501美元）的1749倍。2005年的股东大会上，有股东提议（提案7）限制其CEO的薪酬总额不超过当年美国工人平均工资的100倍。

　　五、中国商业银行人力资本成本较低，但使用效率也较低