第8章 决策(2)

　　1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

　　1996年年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售额大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况的好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是，预计投资十几亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入1996年7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

　　按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时，为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机。

　　巨人集团衰落的因素有哪些？关键的原因是什么？

　　案例3.4

　　生产率下降的原因是什么？

　　赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。

　　他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司派一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。

　　这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指出，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降问题，可问题在于采取什么措施扭转这种情况呢？

　　1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）？

　　2.请对造成生产率下降的原因进行分析。

　　3.请提出你的对策建议。

　　案例3.5

　　戴尔：有所为有所不为

　　1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，但是一年127%的成长率，很快便会超出有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。

　　经过现金周转危机之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然，还是以“资金流通、获利性、成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定其优先顺序。在1993年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。

　　我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力方面。我们的新点子向来层出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。

　　大多数公司发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。我们所创造出的公司气氛，一直是以成长为重心，可是现在我们必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部。

　　对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及“肯干”的态度和“能干”的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥我们开始懂得的利用损益概念的能力；这也表示员工要能够以股东的角度来思考；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时间来执行。

　　你是怎么理解戴尔公司的有所为有所不为的？对你有什么启示？

　　案例3.6

　　阿迪达斯与耐克

　　如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

　　阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。

　　高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代支配着这一领域的国际竞争。

　　20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百上千万以前不爱好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

　　20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。耐克公司由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办，其产品在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选择赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名的成绩，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。

　　它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，“夹心饼干鞋底”的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。

　　耐克公司的成功源于它强调的两点：研究和技术改进，风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断试验和研究。

　　在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

　　1.到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了其市场份额的极大减少？这些决策如何使得阿迪达斯的市场份额在20世纪90年代初降到了可怜的地步？是不确定性在其中扮演了什么角色吗？

　　2.在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的，对于阿迪达斯来说，委员会结构会导致不同结果吗？

　　3.耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？

　　4.你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误？