第9章 计划(1)

　　案例4.1

　　A公司的经营计划

　　A公司成立于1983年，主营业务为电风扇的制造，1995年开始投资马达。由于产品质量好，在市场上很有竞争力，1998年增资为8000万元。

　　1.目标设定

　　针对未来市场发展趋势，设定未来5年的市场占有率目标、销售额目标、生产目标。

　　2.产销现状分析

　　公司1999年所生产电动机的产品结构见表4－3。1马力以下的电动机，在数量上占全部电动机的70%，但金额比重仅占36%。相反，50马力以上的电动机，台数比虽然只有1.2%，但销售金额却达8%。由此可见，所生产的电动机，其马力越大，则销售越好，单位台数的收入越高。若能提高大马力产品在全部产品中的比重，则总销售额势必会随之提高。

　　3.市场供需预测

　　根据对影响电动机市场的主要经济指标如制造业生产值、国内生产总额、国内固定资本形成等的预测分析，对未来5年的需求进行预测。

　　此外，应随时注意国外同行的情况，以免被淘汰。例如日本开发全钢板制电动机对市场是否会产生革命性影响等。还有，目前国内制造电动机成本较高，其主要原因是部分关键零件如矽钢片由国外进口，因此，可利用东南亚较低廉的工资，进行拓展，以提高10马力至100马力电动机的竞争力。

　　4.营销计划

　　1）从市场占有率情况分析

　　从目前电动机市场情况来看，竞争异常激烈，而且竞争也由低水平的价格竞争转变为高水平的品牌、质量、服务竞争。现在市场上主要竞争厂商为B公司和C公司，其中B公司市场占有率高达40%，C公司市场占有率只有20%，所以B公司的一举一动将严重影响到本行业。

　　2）定价策略

　　电动机业是较稳定的成熟行业，电动机为工业的原动力，在经济发展景气时订单必将增加，因为电动业的繁荣在其他各行业的繁荣之后，而等各行各业衰退时，电动业才会衰退。

　　由于B公司的市场占有率高，实力雄厚，因此初期只能跟随B公司。在2003年前市场占有率尚未扩大到相当程度前，只能做市场的追随者。2003年，市场占有率达某一程度后，即可采用多重定价模式，以提高获利率。

　　3）有关折扣方面

　　大宗订购折扣方面，采取在公司损益平衡点的范围内，尽量以一定的折扣价格成交。

　　4）实际定价

　　根据以上各种因素，初期策略是竞争者导向的定价策略，依照B公司及C公司的产品价格，给予5.5%至6%的再折扣，配合政府各项建设计划拓展建设招标的可行性，以提高市场占有率。

　　5.制造部门计划

　　制造部门为贯彻“作业现场管理”的观念，自本年度起以利益目标为前提，各项评价将依照生产率标准，同时配合公司产品发展策略，拟订基本方针如下：

　　（1）所有的活动，都要服从本公司的利益目标；（2）部门内所有各科室须做好协调工作；（3）以品质好、交货快、成本低为三大目标；（4）为实现淘汰低功率马达的产品策略，在五年内应完成设备合理化工作；（5）应特别重视现场管理。

　　6.产品发展计划

　　鉴于10马力以下的小型马达已趋于饱和，公司将致力于50马力以上的中、大型马达及应用马达等目前国内市场潜力仍然很大的产品的开发。

　　（1）在两年内淘汰10马力以下的A级马达，将其改为E级马达，同时请工业工程部门在本年内拟出详细的成本分析资料。

　　（2）在五年内淘汰10马力以上的A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门拟出详细的成本分析资料。

　　（3）于2002年增设应用马达生产线。

　　（4）着手研究铁心连续铸造法。

　　7.财务策略及财务目标

　　企业的任何活动，都需要财务做后盾，所以财务可以说是企业一切活动的基础。而财务的现金流动，犹如企业的血液，运行在企业运营的每一环节中。本公司财务策略以稳健为主，支持企业的其他活动，使其无后顾之忧，并在此基础上，求得公司的长远发展。

　　财务目标：

　　（1）自有资本不低于40%；（2）纯利率不低于10%；（3）股利率保持不低于12%；（4）营业毛利率不低于9%。

　　1.计划是什么？计划的重要性有哪些？

　　2.请问A公司经营计划包括哪些方面？

　　案例4.2

　　施温自行车公司的失误

　　伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华·施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使公司雪上加霜。

　　在20世纪70年代，施温公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10挡变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

　　或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到20世纪70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的中国台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

　　1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

　　到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上创立了他们自己的商标。

　　到1992年，台湾巨人公司和大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

　　1.更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？

　　2.解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？

　　案例4.3

　　布朗小姐的目标管理

　　罗伯特·布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多·蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标？”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”

　　在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是在邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。

　　6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立刻就能办到！”她说。里卡多回答：

　　“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大努力。”

　　他们在实施这套目标管理时，存在什么问题？如何改进？

　　案例4.4

　　某机床厂的目标管理

　　某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

　　经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

　　按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

　　1.目标制订阶段

　　1）总目标的制定

　　该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了三年“三提高、三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂三年的总目标。

　　2）部门目标的制订

　　企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。