第14章 领导(1)

　　案例6.1

　　管理风格

　　某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右的农民工以补充劳动力的不足。

　　张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张、硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他的领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。

　　公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不及时改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司引起了人们的议论。

　　1.你认为这两种领导方式谁优谁劣？

　　2.为什么他们都能在工作中取得好成绩？

　　案例6.2

　　哪种领导类型最有效

　　ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

　　1.安西尔

　　安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性。当遇到小问题时，安西尔会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

　　安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

　　据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

　　他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

　　2.鲍勃

　　鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

　　鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

　　鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。

　　他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

　　3.查里

　　查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁来做。

　　查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

　　查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

　　查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。

　　他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

　　如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

　　1.你认为这三个部门经理各采取了什么领导模式？这些模式都是建立在什么样假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果。

　　2.是否每一种领导模式在特定的环境下都有效？为什么？

　　案例6.3

　　激励职能案例：林肯电气公司的激励制度

　　林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

　　林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

　　公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

　　林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此出现了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。

　　自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

　　1.你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？

　　2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作？

　　3.你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？

　　案例6.4

　　为何产生误解？

　　迈克在一家食品加工厂的包装车间当管理人员，玛丽是车间里贴标签的工人。

　　玛丽刚犯了一个严重的错误，包装流水线上的产品换了，她却没有换上相应的标签，迈克找玛丽谈话。迈克：“你怎么可能让这种事情发生？我早就给你说了，而且要你特别当心。”玛丽：“当时我以为要换流水线上的产品，我会从打包工那里得到这个信息，可他什么也没对我说。”迈克：“这不是我当时的意见，我说‘打包者’，指的是打包机，当产品换线时，它们的红灯就亮了。”玛丽：“我想我大概误解了你的意思。不管怎么说，那天你给我说这件事的时候，我为我母亲急得要命，她正在医院里开刀，我真的没想到，贴标签会惹下那么大的麻烦。”

　　1.迈克传递给玛丽的信息不清楚是因什么情况引起的？

　　2.迈克当时怎么做才能保证信息准确到位？

　　案例6.5

　　苏宁电器人力资源管理战略

　　1.引言

　　苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20多年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通信）家电连锁零售企业的领先者。目前，苏宁电器连锁网络已经覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国民营企业前三名、中国企业500强第54位。

　　苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、电脑、数码八个品类，涵盖上千个品牌、20多万个规格型号。

　　然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。

　　苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器之所以在家电零售连锁行业占据领先地位，与其合理明确的人力资源管理战略密不可分。

　　2.完善组织体系与管理制度，架设四大沟通渠道

　　苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立的，而在此之前，人力资源管理工作并在办公室职能中，1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4名员工，人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展，到2006年年初，苏宁电器人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔形的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系：总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作，同时按照专业化分工的原则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部、企业文化部（2006年年初）；大区设人力资源部，子公司设人事部，人力资源职能基本上与总部对应，每一个终端（店面、物流和售后）都配有相应的人事专员，这便形成了完善的人力资源管理网络。

　　与此同时，苏宁一直在进行制度建设。总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善，目前已形成了厚达200余页的《人力资源管理手册》，内容非常完善，并且符合苏宁管理的“四化”（制度化、简单化、标准化和信息化）要求，以便成功地进行“又快又好的标准化复制”。在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程，面对在实际操作过程中反映出的大量问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯。所以，大区和子公司可以随时提出建议，但是决不允许随意改动公司制度，因为制定和完善制度及作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。

　　在苏宁，目前部长级以上的员工（含子公司部门经理）共有2000余人，他们的任命、薪资、调动、考核等人事管辖权都在总部人力资源管理中心。随着制度的不断完善及各地区人力资源管理机构的日趋成熟，苏宁将会把一些部长级员工的管理权限下放给大区人力资源部。因为在苏宁看来，只要制度有保障，就不怕有人滥用职权。

　　随着队伍的不断壮大，总部人力资源管理中心、大区人力资源部及子公司人事部之间的沟通和配合就显得尤为重要。目前，苏宁主要建立了这样几个沟通渠道：

　　一是制度化沟通机制，比如各大区人力资源部负责人必须亲自完成日报、周报和月报等；二是利用电话、邮件等随机沟通；三是每个月人力资源系统都召开电视视频会议，各大区人力资源经理每季度都要回总部开会；四是不断加强总部与大区的人员互调，主要是为了防止一直在区域工作的人可能会存在心理障碍——担心总部领导很忙，不愿轻易打扰，而这可能会影响解决问题的速度与效果，与之相反，从总部派出去的人和总部之间是没有隔阂的，遇到困难时，很容易想到马上给总部打电话寻求支持。

　　总之，苏宁非常强调人与人的沟通，在一个制度的框架下保持一致的行动，因此他们也喜欢用能够并善于与总部沟通的人。因为没有沟通，双方就没有真正的感情和信任。

　　3.选人重在品质、制度重于权力

　　苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸置疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的；其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神；最后，是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合，这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用，否则，对双方都是一种伤害。

　　实际工作中，一些部门在招聘过程中也遇到过这样的问题：感觉某位应聘者很不错，见多识广，条理也很清楚，便决定任用，但任用之后却发现这人并不能很好地融入苏宁的工作体系，有些人还指责抱怨，甚至对抗，严重影响工作和内部氛围，最后不欢而散。经过这样的教训，他们越发明白了人品优先的真正含义。

　　对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。