第15章 领导(2)

　　其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。因此，能力适度实际上是根据岗位的要求选择适合的人才。另一方面，“能力适度”也意味着不能求全责备。每个人都有自己的特长，要根据其特长安排适合的岗位。

　　苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。孟祥胜告诉记者，从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，例如，目前苏宁的高管人员，70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。

　　苏宁有一句话：“苏宁是所有苏宁人的苏宁，是社会和国家的苏宁。”因此，苏宁一直坚持也一再强调，对于员工来讲，工作绝不是“打工”，千万不能有给多少钱干多少活的打工心态；尤其对于中高层管理人员，工作更是一种事业，而事业需要的是一批志同道合的人，共同为之奋斗。

　　但是，这个原则丝毫不影响苏宁的开放性和包容性。“英雄莫问出处”，苏宁从来不在乎员工个人是哪里来的。在苏宁，什么人都有。例如，部长级以上中高层管理人员，其来源非常丰富：有从司机、店员等岗位一步步干上来的老员工，有政府官员和高校老师，有来自国有企业和外企的职员，也有人来自供应商和合作伙伴。

　　在面试时，可以充分谈论以前的工作经历，但是进苏宁以后就只能是三个字：苏宁人。

　　苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。例如，苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者的相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%6%，应届本科生的录用率只有5%8%。

　　对于招聘制度的严格遵守，董事长张近东等苏宁高层一直身体力行。在招聘过程中，通常会出现一些“关系户”的条子从他那里转到人力资源管理中心，但他绝对不会说“你们把这个人招进来吧”，而只是把应聘者的资料转给人力资源管理中心，然后人力资源管理中心按照程序一一填写资料，对其进行笔试、面试、复试、背景调查，一个环节一个环节地考察。如果没有问题，这个人才可以进来。但是如果发现有问题不能进，人力资源管理中心就会向张近东汇报，说明不能进的原因，他会充分理解，并跟“关系户”说明情况。虽然程序严格甚至复杂，但并未因此而影响到各用人部门的时间要求。“所有新进的人，普通员工提前2个月招聘，中层干部提前6个月招聘”，苏宁为招到合适的人才预留了足够的提前量。

　　4.育人自主培养，重金打造四大人才工程

　　苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。经过讨论，苏宁一致否决了业界普遍的“招之能来、来之能战”的功利观念，提出了自主培养、内部提拔的用人方针。经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化；二是针对在职人员的绩效提升培训，例如终端员工技能比赛、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富；三是晋升培训，也就是梯队培训，如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后尽快适应新的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核挂钩。

　　苏宁很少直接采用外面的培训教材，而是立足于自主开发。为了开发出切合实际的专业课程教材，人力资源管理中心下属的培训管理部和各业务单元的资深员工一起，首先筛选和梳理每个体系的重要或代表性岗位，然后根据具体岗位的工作说明书、工作流程、操作规范及绩效改善方法确定课程内容，最后编写成学员和讲师分别使用的两类教材：学员的教材以课程知识要点为主，而讲师的教材则非常详细，每位讲师照着标准化教材授课，知识点不会被遗漏或出现偏差，从而保证了授课内容的标准化和授课质量的稳定性。而对于像企业文化等公共课程，则由培训管理部平时搜集案例、整理领导讲话和采访并进行开发和完善。所有教材须经过相关领导审核，并制作成PPT和Word两个版本，于试讲完之后对不足之处进行修订和完善。这样一来，主要由各级管理人员和资深员工讲授的培训课程非常切合苏宁的工作实际，不仅分享和传递了讲师丰富的工作经验，使学员能将学到的知识经验迅速运用到工作中，而且让各级管理人员和资深员工有机会对自己的工作进行及时总结和理论提升，有效地推动和加强了苏宁的知识管理。

　　在进行培训系统、培训课程等软件内容建设的同时，苏宁花费巨资改善培训的硬件设施。目前，苏宁已建成龙江培训中心和杭州培训中心，而全国各地正在修建的区域性大型物流基地均会提供设备齐全的培训场所；具体到各体系、各部门，它们则利用会议室、餐厅或者商场的部分空间进行培训。更重要的是，苏宁近年内将会建成直属于总部的两个A类培训机构：一个是苏宁未来总部所规划的连锁商学院，承担集团中高层管理人员的培训，其目标是建成家电连锁业的“黄埔军校”；而在南京雨花地区正在设计施工的大型现代培训中心，则是给基层员工用的，将会以现场演习和计算机模拟操作为主。

　　苏宁人才培养机制中，最具特色的是“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程，正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。

　　1）“1200工程”

　　2002年10月，根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”——在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生。经过测算，一期“1200工程”前后两年直接费用就高达3000万元，孟祥胜觉得有些昂贵，忐忑地向张近东汇报。没想到，张近东丝毫没有犹豫，大笔一挥就同意了。张近东认为，物流费用、办公费用都要尽量节省，但培养人才不能省。

　　苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统的培养，使应届大学生在2年左右的时间内，成为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。当大学生进入“1200工程”后，需要经过流水线培训。首先是半个月的全封闭训练，包括企业文化、企业发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和运作流程、职业素质教育、优秀员工座谈会、军训、拓展训练等一系课程，培训师资也很雄厚，主要由苏宁的总裁、副总裁、各部门总监、优秀老员工、南京军区的优秀军官等担任。之后，他们会被安排到公司的“四大终端”（即连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习2个月，与消费者直接接触。在这个过程中，公司安排一对一的导师带教，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。合格后，他们才会被调入对应的各管理职能部门或各终端开始工作见习。这种顶岗见习给予员工责任，促使他们更快速地成长。根据“1200工程”一期的统计结果，把一个刚毕业的大学生培养成基本能上岗工作的员工，每年需要支付的费用为10477元。

　　2005年12月，“1200工程”四期启动。从2002年“1200工程”一期至今，苏宁投入了1亿元以上的资金。与启动初期公司上下多数人员的冷淡和怀疑形成鲜明对比的是，“1200工程”员工已经成为苏宁最为抢手的人才，孟祥胜经常接到各大区总经理的电话：“赶快给我派几个‘1200’来！”到目前为止，“1200工程”员工已补充了苏宁30%以上的管理岗位。

　　2）“千名维修技术蓝领工程”

　　苏宁的服务观是“至真至诚、苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”做空调起家的苏宁，一直将服务定位为赢得市场和消费者认可的不二法门，苏宁也以“阳光服务”而闻名全国。为此，苏宁一直非常注重通过培训全面提升终端一线员工的素质。

　　2003年，苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验，拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成了一个家电维修人员梯队，从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发，建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。这种模式与传统的培训模式有很大的差别，首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟；其次在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用，且效果显著，极大地提高了维修技工的水平。

　　熟悉家电行业的人都知道，培养一名合格的安装工至少要花三个月的时间，而培养一名合格的维修工则要花三年。实施“千名维修技术蓝领工程”三年以来，苏宁的服务维修技术队伍走向了成熟，满足了全国家电销售和市场竞争的需要，从总体上提升了苏宁的服务能力，在社会上留下了良好的口碑，极大地提升了苏宁的服务品牌。

　　3）“百名店长工程”

　　2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。在全国十大城市启动的“百名店长工程”，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。随后于2004年8月1日至25日举办店长工程一期集训约200个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。至2004年年底储备了100名优秀的连锁店长，从2005年开始，每年培养储备100200名优秀连锁店长。

　　4）“中层管理梯队工程”

　　“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。例如，2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式，帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架及经营管理思路的理解。

　　5.坑永远比萝卜多，物质激励不能少

　　苏宁的用人原则是“大胆提拔、不拘一格”，只要认同、融入苏宁的企业文化、为企业发展做出贡献，不论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，苏宁都不拘一格、大胆任用。张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工们觉得自己永远都在与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。但是，即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

　　苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端12个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积612个月，考核合格者可晋升为主管，在12年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

　　在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。苏宁很多子公司总经理都是从司机、营业员、会计等基层岗位一步一步做上来的老员工，他们的特点是忠诚、敬业、责任心强、一线业务熟练，但是他们的缺点是知识面不广、计划性弱，苏宁就给他派一位素质高、计划性强的搭档，各取所长；如果其中有一个人全面成长起来，就给他独当一面的岗位。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速成长为具有连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程的人才，并提升工作技巧。

　　“把你的心放在事业上，待遇是老板考虑的事。”孟祥胜这样说。自成立以来，在给员工提供众多晋升机会的同时，苏宁一直给员工提供着具有行业竞争力的薪酬福利，并且每年给优秀员工提供汽车、住房等非常诱人的奖励，例如，2005年奖金总额达4000余万元。2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠予的员工股权激励政策，该股权激励政策将面向企业内部的中高层员工，包括总部的总监级以上干部、核心部门负责人、经理、各大区总监以上干部及子公司负责人。这项股权激励政策将成为苏宁公司内部一项长期性的制度，其目的是希望把苏宁的投资结构由个人所有改变为团队所有，进而起到优化集团管理的作用。

　　6.留人还看文化