第16章 领导(3)

　　自2001年通过由下而上的企业文化征集活动，而总结形成了相对完善的企业文化的文本体系以来，苏宁一直没有停止过企业文化建设的步伐。目前，苏宁文化除了作为各部门、各子公司看板管理的主要内容外，更重要的是正在内化为每一位苏宁人的行动理念并外化为苏宁应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁高速发展的原动力，也成为留住人心的关键因素。

　　1）简单务实的苏宁基本法

　　以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

　　苏宁基本法堪称对苏宁成功的完美诠释。它既体现了苏宁长远发展的战略目标——打造中国最优秀的连锁服务品牌，也体现了苏宁的两大策略目标——企业盈利能力和用户的满意度。

　　在这里，苏宁并没有空谈所谓的企业战略，而是把流传于高管团队口头上的经营管理理念及工作态度和方式，作为全体苏宁人必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁经营发展的最终目标。这样使得苏宁基本法少了些口号，多了些实际，因而具有较强的行为引导力和文化助动力，既解决了企业怎样发展的问题，更明确了苏宁为谁而存在、为谁而发展的问题。其中，“矢志不移、持之以恒”衍生出“执著拼搏、永不言败”的苏宁精神，内含着苏宁人的人格韧性，每位与苏宁人有过接触的人都会深切地感受到这一点；而“打造中国最优秀的连锁服务品牌”就成了一个现实的企业发展目标和最具实践性的愿景。

　　2）新人守老店，老人开新店

　　在近几年的快速扩张中，苏宁不可避免地遇到了文化稀释问题。如距离南京总部越远文化纯度越低、新开连锁店的苏宁氛围最低等。

　　为了有效保持文化的浓度，苏宁进行了多方面行之有效的努力。首先，所有的重要会议和培训活动有一项必不可少的内容，那就是对苏宁文化的学习和讨论。其次，人力资源管理中心及时收集企业文化案例，并编制成册定期下发全公司学习。

　　再次，不断加强总部与各大区、各子公司之间的人员轮岗，让各地的骨干员工到总部感受和理解真正的苏宁文化。最后，在连锁发展的过程中，苏宁一直秉承“新人守老店，老人开新店”的原则，通过老员工的言传身教，在新开的连锁店逐步建立起制度约束与情感纽带相结合的工作氛围，传承苏宁的文化和各项优良传统。

　　3）反对家族管理，提倡家庭氛围

　　苏宁作为一个高度社会化的企业，其经营管理决不依赖于某一个人，但企业又是由人组成的，苏宁的发展必须依赖于每一位苏宁人的努力。在他们眼里，“制度重于权力，同事重于亲朋”。制度约束与情感纽带的结合正是苏宁文化的个性和特色。

　　在苏宁，“制度重于权力”绝非空话，而是每位苏宁人切实执行的准则。苏宁任何制度、政策或流程的出台，都要经过三次以上自下而上的意见征集和反复论证，才能最终形成制度性文本；一旦公布实施，则每一位相关人员必须严格遵守。

　　当然，苏宁也会随着市场、企业的发展变化对制度及时进行修订和完善。

　　而“同事重于亲朋”则强调的是一种团队至上的平等、协作和尊重的关系，苏宁每年年终评奖中，大家最为看重的也是“优秀团队奖”。苏宁是一家原生性的民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围。所谓家庭式氛围就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。因此，同事之间既是共同事业的合作伙伴，更是共同拼搏的战友。

　　下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。对于这一点，苏宁的高管人员一直身体力行。有一次，张近东出去参加一个重要活动，已经出了南京中山门，突然接到电话得知一个在苏宁工作了10多年的老员工住进了医院，情况危急，他立即调转车头来到医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了打消家属的顾虑，张近东还想办法请了北京、上海的专家来南京会诊，最后该员工转危为安。

　　宽阔的事业发展空间、良好的物质待遇都是留住人才的硬条件，在这方面苏宁都做得无可挑剔。然而，有时真正让人恋恋不舍的却是一个良好的文化氛围。试想，如果没有严格的制度与规程，我们怎能学会做事，又怎能提高个人的社会竞争力；如果没有同事的密切配合、没有领导的真切关爱，我们怎能感受到一个饱含家庭温暖的组织氛围，又怎能心甘情愿地与企业常相厮守。苏宁电器制度与感情并重的企业文化无疑成了吸引并留住人才的关键因素。有了人才也就有了一切，也就有了苏宁的今天。

　　短短的五年，苏宁电器从组织体系的不断建设到管理制度的持续完善，从外部人才的精挑细选到批量员工的自主培养，从优秀员工的大胆提拔，到骨干人才的激励和保留，都取得了累累硕果，速度之快，令人叹为观止。然而，这套体系的建立和完善既不是投机取巧的“捡现成”，也不是好大喜功的“短平快”，而是他们一步一个脚印自己走出来的。这不能不说是个传奇，一个平凡得不能再平凡的传奇。

　　1.请问员工招聘的方法、来源和标准有哪些方面？苏宁电器是怎么做的？对你有什么启示？

　　2.苏宁电器的四大人才培养工程的核心内涵有哪些？试比较管理人员内部晋升和外部招聘的优点与局限性。

　　3.苏宁电器人力资源管理战略主要包括哪些内容？对你有什么启示作用？

　　4.如何理解苏宁电器“制度重于权力”的理念？请总结出苏宁电器的企业文化有哪些。

　　案例6.6

　　仕德伟集团“全员智慧生发系统”激发员工斗志

　　在江苏仕德伟集团，有一种名为“全员智慧生发系统”的激励机制正在悄然兴起。在这种制度下，一线员工不仅可与领导层讨论决定第二年的工作任务指标和奖金份额，还可帮助同事提升业绩来增加自己的奖金，甚至可与公司“打赌”赚取更多的年终奖。

　　2012年年初，公司网络营销人员赵娣等22人，与公司签署了一份“销售冲刺100万元”的特殊协议。根据协议，如果赵娣在年内完成100万元的营销目标，除了能获得1万元的年终奖外，还能得到一份“非常刺激”的额外奖励。具体奖励办法是，完成100万元营销目标的总人数每增加一名，每位完成该目标的员工便可再获1万元年终奖，每人10万元封顶。

　　在“销售冲刺100万元”的激励机制下，年内已完成100万元销售任务的员工，会积极帮助未完成业绩的员工，以便大家获得更多的年终奖。由此可见，“销售冲刺100万元”的优势在于，公司充分挖掘个人销售能力的同时，还提升了营销团队的整体协作能力。不仅如此，传统团体激励机制下衍生出的“大锅饭”、“连坐法”等挫伤优秀员工工作积极性的“副产品”，在全新的激励机制下也失去了生存空间。

　　在培育团队合作积极性的基础上，仕德伟还采取“对赌模式”挖掘优秀员工潜力，提升他们冲刺业绩的积极性。所谓“对赌模式”，顾名思义就是员工在自愿的前提下，对自己提出的冲刺目标“下注”，向公司支付5000元至5万元不等的“押金”。如果年内完成任务，公司不仅退还员工“押金”，还额外赠送与“押金”

　　等值的年终奖；如果无法完成，员工愿赌服输，失去当年“押金”。同时，对冲刺公司单人销售纪录成功的员工，公司会按先后顺序将前两人的“赔率”提升至1∶4和1∶3进行重奖，充分挖掘优秀员工的业务潜力。

　　任何优秀的激励机制，都必须在保障一线员工与领导层对等发言权的前提下，才能发挥实效，“全员智慧生发系统”同样谨遵这个原则。去年，企业内部成立“企业发展改革委员会”，负责审定每位员工的工作任务指标和奖金分配份额。委员会由15人组成，按照企业高层领导∶中层干部∶一线员工＝3∶2∶2的比例组成，其中4名基层代表完全由一线员工投票选出，代表一线员工的利益，与高层领导和中层干部获得平等的发言权，决定每位员工的工作任务和报酬。

　　正是在“全员智慧生发系统”一系列的激励机制和管理措施下，仕德伟2012年实现销售5.6亿元，其中“全员智慧生发系统”全面实行的网络营销业务达4亿元，占总量的70%以上。

　　1.为什么说管理是艺术？何为激励？激励的作用是什么？

　　2.仕德伟“全员智慧生发系统”的优点主要体现在哪些方面？您觉得该激励方法有没有不足之处？

　　案例6.7

　　柳传志的管理理念

　　40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，联想集团创始人20年来却总是领先于时代，过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。

　　联想收购IBM个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

　　这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到了堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败了西方电脑巨头。正像FORTUNE杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳传志因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，他有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳传志更愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

　　更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳传志就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳传志的权威，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳传志领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。