第28章 综合(4)

　　隆力奇营销策略的成功之处在于，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。1995年，隆力奇集团在常熟市蛇业公司的基础上成立了，首次向全社会公众展示了江苏省最大的保健品企业的风貌。隆力奇集团于20世纪90年代初涉足以蛇为主要原料的保健品行业，并在全国各地进行了蛇制保健品科普知识推广，突出了“蛇生物净化”这个核心竞争力。隆力奇多年成功的保健品运作在消费者的心目当中已经形成了蛇产品专家的印象，而“高纯度蛇油和珍贵蛇胆汁”、“千年蛇传奇，江苏隆力奇”、“皮肤不好就用隆力奇”的口号也已经深入人心，给消费者留下了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。

　　隆力奇抵挡住了来自其他方向扩张的诱惑，始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张。蛇制化妆品是隆力奇对日化行业的细分，也形成了与其他日化产品明显的差异化，这一点是隆力奇在战略上取胜的重要因素。坚持独特核心竞争力不但使隆力奇在差异化竞争中获胜，而且抬高了竞争对手进入的门槛。同处苏南的另一家日化企业朗力福，也是由保健品延伸到化妆品，产品结构、营销模式和发展历程几乎与隆力奇完全一样，但是由于缺乏品牌核心竞争力，没有给消费者留下特别深的印象。

　　隆力奇在战略上无疑取得了竞争的制高点，差异化的策略使隆力奇一下子占据了大片日化市场。

　　3.全覆盖式的产品线

　　目前隆力奇日化产品有近300个品种，包括洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等日化六大产品部类，几乎涵盖了家庭日化产品的所有领域，最大限度地满足了顾客的全方位需求。隆力奇以蛇制品为核心的“大品类、大覆盖”产品线，提高了蛇原料的利用价值，降低了制造成本。“全覆盖式”产品线在人员工资、办公费用、广告费用、终端费用和促销费用等方面降低了单产品的平均营销成本。制造成本和营销成本的降低为隆力奇“农村包围城市”的成本竞争战略提供了根本支持。

　　“全覆盖式”产品线也从不同角度满足了农村市场的多种需求，给予消费者更多个性化选择，也从某种程度上提高了隆力奇的品牌竞争力。凭借着产品的优势，隆力奇在各级市场的各类终端以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，所遵循的行销理念非常先进：最大限度满足顾客的全方位需求。隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路。

　　4.高质量、低价格

　　随着通信、城郊公交和有线电视的日益普及，城乡之间的消费观念日益缩小，农村市场名牌消费也日趋成熟。我国农村近十年来发生了翻天覆地的变化，但农村相对城市仍然滞后，消费者仍然无能力购买高价名牌。农村市场呼唤低价名牌，农村市场呼唤属于自己的品牌。“让中国95%的老百姓可以买我们的产品”，这是隆力奇的目标，这一目标包括两层含义，一是95%中国老百姓可以买得起，二是让95%中国老百姓可以买得到。

　　“高质量、低价格”策略填补了农村消费者的心里空白。在中国本土的消费者同样希望得到的是性价比好、科技含量高、功能好的日化产品，特别是随着经济水平的日益提高，广大农村消费者对健康美丽的理念也日趋提高。农村市场对性价比好的产品需求越来越大，当时隆力奇果断舍弃了日化行业所谓的高利润策略，而是以低价格、实惠吸引农村消费者，农村消费者在使用隆力奇时有很强烈的“实惠名牌”认同感，并没有城市消费者“中低档”的感受。隆力奇紧紧围绕“农村包围城市”的成本竞争战略，制定了相应的系统化、低成本营销策略，“低价格高质量”成为攻占农村的杀手锏。隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批农村消费者，小产品做出了大市场，“一元蛇油膏”成为许多农村消费者认可并传播隆力奇品牌的最好媒介。隆力奇一手采取低价格策略满足农村市场需求，另一手始终抓住质量不放。隆力奇与国际一流品牌合作，使隆力奇的原材料供应与国际接轨，从源头上确保了产品的高品质与高科技含量。

　　5.多样灵活的广告投放打造品牌知名度

　　1992年到2008年，从保健品市场的兴旺阶段、日化产品市场的刚刚开始起步一直到日化产品在全国销售网点的全面铺开，隆力奇的媒介投放策略也经历了不同的发展阶段。

　　2001年之前，隆力奇的市场销售还是以保健品为主，所以这一阶段的广告投放主要以保健品的终端促销加地面活动（如万人游蛇园、蛇技表演）为主，另外，保健品宣传也会选择一些平面的软性宣传，电视媒体的广告投放较少。

　　2002年至2003年，随着隆力奇日化产品的销售越来越占据了企业主要的营销收入，市场铺货达到一定的广度和深度，加上保健品行业不可避免地进入相对的发展滞缓期，隆力奇开始将宣传重点转到日化产品。同时在2002年至2003年连续两年实行了全国近14家的卫视联播形式。通过这种形式，一下子打响了隆力奇日化产品的知名度，销售市场的业绩连年翻番。

　　2003年年初，企业发现，虽然通过卫视联播迅速打开了品牌知名度，但品牌实力及公信力的体现还需要更进一步推动，另外，隆力奇消费者遍布全国广大的三四线市场，即农村和乡镇市场，在有线电视不是很发达的情况下，需要一个人群覆盖更广的传播平台，而中央电视台这样一个媒介平台正好是解决这一问题的最佳选择。所以，在2003年的9月份，隆力奇重金投入中央电视台黄金招标段广告，开始将媒介传播的重点转移到中央电视台。

　　2004年至2008年，在这5年期间，隆力奇一直坚持“以央视为主，以地面频道和部分卫视为辅”的媒介投放策略，并在2004年至2007年之间，连续四年在央视黄金资源招标本土日化品牌中标额第一。在资源的选择上，也是有重点地选择CCTV1黄金电视剧特约（2006年）、CCTV青年歌手电视大奖赛（2006年、2008年）等影响力大，又与自身目标受众收视喜好相对应的央视黄金资源。

　　6.与时俱进的流通渠道

　　“市场唯一不变的是变化”，随着市场环境和消费者行为的不断变化，哪怕是细微指标的变化也会对市场产生重大影响，这就需要企业尽可能准确地预见和把握未来23年市场环境和消费者行为的变化，并根据这些变化制定领先性的营销策略。隆力奇完善的营销网络建设，经历了由代理制到直销分公司再到独立营销公司的递进过程。在营销战略上，隆力奇自1996年开始，每一次营销模式的转轨都有力地促进和推动了公司的发展。

　　1）第一阶段：代理（20世纪90年代初到90年代末）

　　和许多企业一样，隆力奇的销售网络始于纯蛇粉的营销，早期基本上是采取代理制。1992年的时候还是零，6年发展下来，隆力奇在全国的营销分公司已经有了100多个。在市场开拓初期，尤其是针对农村及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分销与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。把保健品的做法移植到化妆品上面，这对隆力奇化妆品的成功起到了很大的推动作用。化妆品和保健品有着相似的诉求，隆力奇把化妆品当保健品卖，使用纯蛇粉的渠道通路和终端促销手段卖化妆品。另一方面，由于渠道有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，所以很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。隆力奇在该阶段完全扮演市场主导的角色，只考虑卖方的立场，是4P理论的直接体现，隆力奇让代理商直接参与市场竞争，规避企业本身很多风险并取得良好的效果。

　　2）第二阶段：直销（20世纪90年代末到2003年）

　　从1998年开始，隆力奇利用自身资源，发展了很多化妆品营销分公司。随着化妆品销售的日趋迅猛，隆力奇改变了在保健品销售上采用的“代理制”销售模式，建立垂直行销体系，利用自身的资源发展了很多直销化妆品的销售分公司，随着直销网络的扩大和终端盲点的开辟，直销网络的优势越来越强于代理市场，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直接销售，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。

　　“农村市场是中国最大的市场，如果能每村每店到位，我们的销售最少还能提升50%以上。”徐之伟说。普通代理商的经营模式显然难以承受如此高密度的覆盖要求。2002年第一季度，为加大市场细分力度，隆力奇就相继细分出30多个分公司，直销市场经理达到84名，以保持一些乡镇旺盛的增长势头。1998年至今，销售分公司的数量从100个增长到240个，集团销售人员达到3万余人，隆力奇的渠道日益扁平，也日益畅通，网络纵横交错，密布全国市场，管理方式也日益扁平。

　　随着市场竞争的加剧，市场逐渐由卖方市场转为买方市场，如果单从卖方的角度出发，必定会让企业处于被动的局面。因此，隆力奇根据实际情况，适时调整了销售策略，建立了分销渠道，公司直接面对客户，以顾客的需求为核心，为其日后销售业绩的持续增长打下了坚实的基础，这是4C理论的具体应用，隆力奇深知，顾客才是最核心的竞争力。

　　3）第三阶段：承包（2003年至今）

　　随着企业规模的日益壮大，控制直销分公司也日益困难。2003年11月，登陆央视的隆力奇为适应大发展的急剧变化，又将直销分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。现在很多企业面临回款难的问题，其中猫腻很多，承包制能很好地解决这个问题。这对大企业的管理有一定好处，双方能形成双赢。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。至今，隆力奇集团在国内市场上已有大小承包市场230多个。隆力奇的销售网络在国内来说是一个独特的销售模式，因为全国250多家隆力奇销售公司、3万多员工和隆力奇公司有紧密的联系，他们既是独立承包，承担自己的经营风险，又享受本公司服务无限的理念。通过短信、网络，能够在第一时间转换公司最新的政策，这个营销模式既能够承担风险，又能够达到很高的效率。

　　中国加入WTO后，中国化妆品市场日趋完善，每一个市场成员在市场中都不可缺少，单单的卖方立场和客户关系都不足以维持长期的发展。隆力奇又适时调整了销售策略，创新建立了承包销售模式，让地方分公司单独销售，自主经营，自负盈亏。这种模式既分享了集团内部的有效资源，又维护了与客户的长期合作。

　　7.日化品牌化战略与品牌架构的规划

　　隆力奇是从生产保健品开始起家的，并于1996年悄然涉足日化，在保健品向化妆品跨越的过程中，始终围绕“蛇生物精华”原料进行产品开发，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。尽管隆力奇所用的主要原材料只有一种（蛇生物精华），但品牌和产品并不单一，实现了多品牌大品类、品牌与品类协同发展的大好局面。隆力奇在品牌的发展方向上毫不含糊，路线通畅，策略清晰：先是依靠产品品牌提升企业品牌，然后再利用企业品牌拉动新品牌；先从单个品牌系列产品化，再由多个品牌多系列化，最后是多牌多品全面覆盖化。这种相辅相成、环环相扣的大品牌战略可以最大限度地整合营销资源，迅速完成企业资产的提升及品牌架构的组成。如今，江苏隆力奇生物科技有限公司拥有隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃四大知名品牌，并以隆力奇、阿庆嫂、龙美人等系列品牌为主导的日化系列产品近300个品种，包括洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤六大系列1000多个产品。至此，隆力奇已从保健品这条“单行道”成功跨进了日化“多车道”。

　　8.心存顾客是隆力奇企业文化建设的基础

　　隆力奇老总徐之伟常说：一年企业靠打拼，十年企业靠经营，百年企业靠文化。隆力奇的目标就是做“民族的隆力奇、世界的隆力奇、百年的隆力奇”。

　　作为我国民营经济发展的“活化石”，隆力奇具有普遍的代表性意义，与大多数企业的本质区别是，隆力奇发展的每一个脚印都深深踏在企业文化建设的节点。

　　隆力奇在26年的高速发展中，用自己的成功经历证实，一种非物质的因素给他们的发展注入了强大的生命力，这就是他们日益形成的独具特色的企业文化。翻开隆力奇的发展史，你会发现无论从意蕴丰厚的哲学理念，还是严格的现代化管理，或是浸满文化的管理，都展示了中国现代企业特有的魅力，奏出了今天企业文化建设的最强音。

　　对于企业文化的界定，对其内涵和外延的理解，企业界和理论界尚在研讨之中，隆力奇认为：企业文化是企业立于市场之上取之不尽的“经营资源”，是企业在生产经营活动中形成的具有本企业特点的精神风貌和经营哲学。

　　客户不只是简单地购买产品和服务，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，客户的购买倾向就变得更加受制于对钟情品牌的信仰。相关研究表明，中国企业的文化建设更多关注的是企业内部的资源整合，以统一思想、统一行为，提高企业凝聚力。尽管也提及对外塑造形象的品牌建设，但很少有企业把企业内部的文化建设与“客户参与”有机结合起来。有的企业在建设企业文化时，不考虑客户对企业的实际评价和文化需求，也不考虑利益相关方的认知和期望，眼睛只盯着企业内部，致使文化只能解决企业文化的内部整合性问题，不能解决企业文化的外部适应性问题。另一些品牌建设服务机构，更多地从产品和服务的营销或者传播角度看待品牌，看重“轰动效应”和短期业绩，很少关注企业深层的文化基因和文化个性的科学解读和定位，致使品牌缺乏强有力的内部持续动力的有效支撑，从而伤害了自身品牌的持续价值。