第27章 综合(3)

　　加快农超对接，参与农业产业化经营。近年来，该公司共投入2亿多元建办了40多家超千平方米的农村卖场，将农副产品直接引进超市，摆上货架。同时，该公司还建立了水产、蔬菜、豆制品、大米、食油、生猪养殖等50多个农副产品生产加工基地，直接与农户签订合同，指导农户标准化种养殖，大力培育无公害、绿色有机食品。该公司在重点做好做大名、特、优农副产品销售的基础上，通过与本地和周边地区干鲜果品、肉食禽蛋、水产品、大米等生产基地合作及帮助农民专业合作社推销等形式，努力实现合作社与超市直接对接的产销新模式，做到农副产品品牌化、超市化、礼品化，切实提高农副产品附加值，使新合作常客隆真正成为农民的“田头超市”。仅2009年就销售鲜活农副产品超过1万吨，间接转移农村劳动力5000多人，为农民增收1亿元以上。目前，公司经营的商品中由农副产品加工而成的副食品类商品销售约占总销售的40%以上。有效推动了农业产业化经营，助农增收效果显著。

　　4.依托科技和人才，提升现代化管理水

　　常客隆的发展并没有异于别人的妙招，而是重抓人才和物流两个核心点。

　　为改变农村店面饱受外界诟病的“有点无网”缺点，防止经常缺货现象的发生，常客隆自主研发“自动要货系统”，打造适合常熟地区农村市场的供应链管理系统，补货、配送都很及时。

　　庞大的门店数量必须有一个高效物流配送中心为依托，常客隆拥有面积2.4万平方米的物流配送总部和各子公司配送中心。根据分级配送原则，总部配送的半径在常熟是50公里，子公司的配送半径为300公里，为了降低配送中心的物流成本，子公司的配送中心除了满足自己门店的物流需求，也承接其他超市的配送服务。

　　近几年，该公司投入2000多万元，会同有关专家，研制开发了一套商品采购、入库、配送、结算、购物的计算机联网系统，各超市门店与行政部门均配有网络智能化信息平台，并要求所有供应商与公司联网，联网系统24小时实时运转，建立OA系统，实行无纸化办公，建起了一套精简、快捷、高效的现代化科学管理体系。

　　双向物流是常客隆配合国家惠农助农、家电下乡的重要政策。在把农村急需的种子、化肥、农药、家电产品送到农村各门店后，同时收购农民多余的粮食、生猪、水产品、蔬菜和水果，通过基地加工后配送到各大超市。

　　2010年8月，由常客隆公司发起并参与投资建设的常客隆农副产品物流配送中心、常熟曹家桥农副产品交易中心与冷链配送中心均在同一天宣布开工建设，这将为常客隆的后续发展夯实更坚固的基础。

　　除重抓物流外，人才培养也是常客隆发展的重头戏。常客隆与南通商贸高等职业学校等大中专学校建立合作关系，让学生到常客隆操作实习，到基础岗位顶岗实习，根据计划，每批招收学生50人，通过阶段性考核，让学生初步熟悉超市各岗位工作技能，为进入超市管理岗位奠定基础。

　　其实早在2002年，常客隆就引入了大润发、家乐福的管理团队，这也成为常熟市第一次引进外资人才的样板。包乾申及员工每天都在坚持学习，吸收外界的经验和新鲜知识，打造学习型企业。在常熟站稳了脚跟的常客隆，并未满足于此，既然有零售企业走进常熟，常熟零售企业自然也能走出常熟，常客隆的目标是“走出常熟，辐射江苏，面向全国”，打造中国零售行业的“苏南模式”。

　　案例使用说明

　　新合作常客隆的制胜之道：“小超市，大连锁”

　　1.教学目的与用途（1）本案例主要适用于管理学课程。

　　（2）本案例是一篇关于地方性连锁超市与跨国连锁大超市抗衡、过招过程中，逐渐由小变大、由弱变强的发展史，其教学的目的在于使学生对常客隆发展模式和经营制胜之道有一个基本的理解和深入的思考。

　　2.启发思考题

　　（1）什么是决策？如何看待常客隆发展过程中的几次重大的决策？

　　（2）常客隆的制胜之道是什么？

　　（3）常客隆的成功因素有哪些？

　　（4）试分析常客隆以小搏大和以大搏小策略的适用性？

　　（5）常客隆的商业模式有哪些创新？

　　3.分析思路

　　教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。

　　1）常客隆的决策

　　决策是管理的重要职能，正确地制定决策是管理者管理水平的重要体现。常客隆的发展过程离不开公司老总包乾申几次重大的决策，正是这些正确的决策，一步一步引领常客隆走向成功。

　　2）常客隆商业模式

　　常客隆的成功表现在其能够突破传统的商业经销方式，实现商业模式的创新。

　　作为本土连锁超市，常客隆的经营业态、供配货渠道与国内国际超市巨头相比，显得相当灵活，这就是制胜法宝。常客隆没有特定的业态，有大卖场，有超市，还有便利店，各种业态营业时间不一样，有的地方甚至连价格也不同，顾客的需要就是常客隆的经营的业态。

　　3）常客隆的竞争战略

　　发展加盟连锁，实施差异化经营、低成本扩张是连锁便利店企业做强做大的必由之路。但在具体实施过程中，发展加盟连锁面临着诸多问题。尤其是经营理念、管理方式和发展模式问题。为此，常客隆借鉴国外便利店发展的先进理念和经验，从认识上、思想上和方向上探索国内连锁便利店企业的赢利模式、扩张模式、投资模式、服务模式和采购模式，逐步解决发展过程中存在的问题。

　　4.理论依据及分析

　　1）决策的职能

　　决策是管理者识别并解决问题的过程，是管理者利用机会的过程。决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。决策的程序一般由以下方面构成。

　　（1）提出问题，确定目标。这是整个决策的基础，是科学决策的前提条件。

　　（2）拟订方案，充分论证。这是决策的关键步骤。在制定方案时，一定要发扬民主作风，集思广益，博采众长，充分发挥各方面人员，特别是咨询参谋人员的作用。

　　（3）分析评估，方案择优。对已经拟订的可行方案进行效益、危害、敏感度及风险度等方面的分析评估，以进一步认识各方案的利弊及其可行性。

　　（4）执行方案，反馈调节。决策的实施是实现目标的一个关键阶段，也是决策过程中最为困难的一步。决策在管理中的地位和作用是首要的，它将决定组织的发展方向及做正确的事情。决策的优劣直接决定组织的发展和命运。

　　2）竞争策略

　　“竞争战略”是由美国学者迈克尔·波特（MichaelE Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（CompetitiveStrategy）一书中提出的，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。竞争战略可分为成本领先战略、差别化战略和专一化战略。所谓差别化战略，是针对那些对价格不敏感的用户提供某产业（如零售服务业）独特的产品与服务，也就是要让消费者觉得你的企业拥有其他企业所没有的优势。成本领先战略则强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产品或提供标准化的服务，也就是提供同样的产品与服务，只有比别人耗费的成本低，才能创造出差异利润。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。采用专一化战略，可在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势。上述三种方法的有机结合与综合利用，可以使企业在竞争中成为同行业中的龙头。

　　3）商业模式创新

　　商业模式的本质就是要创造价值，为企业、顾客或者是为相关利益者创造价值。因此，创造何种价值，通过怎样的途径、使用何种手段和方法来创造价值，以及用什么去创造价值，是商业模式创新需要解决的三个基本问题。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素；第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化，它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新；第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。

　　一个成功的商业模式应该遵循以下几个原则：

　　（1）把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标；（2）持续赢利原则，企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准；（3）资源整合原则，整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优；（4）创新原则，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式；（5）组织管理高效率原则。

　　4）企业家精神

　　凝聚在以钱月宝为代表的企业家群体思想行为上的企业家精神可以归纳成一稳固的三角即和善是其内核责任感是其基础创新和勤奋是其支撑坚韧则是其锲而不舍的先锋。和善作为企业家精神的内核是中国企业家不同于外国企业家的特殊内涵，是中国传统文化精神在企业家身上的特殊体现，作为一种道德风范，管理学创始人之一的法约尔也认为制止一个领导人滥用权利和其他缺点的最有效保证是个人的道德，特别是该领导人的高尚的精神道德。责任感作为梦兰企业家精神的基础责任感可通过创业和发展两个阶段来考察企业家精神的实质在于不墨守成规敢于承担责任。

　　5.建议课堂计划

　　本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

　　整个案例课的课堂时间控制在8090分钟。

　　课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

　　课中计划：简要的课堂前言，明确主题；（25分钟）

　　分组讨论；（30分钟），告知发言要求小组发言；（每组5分钟，控制在30分钟）引导全班进一步讨论，并进行归纳总结。（1520分钟）

　　课后计划：如有必要，请学员采用报告的形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容的学习做好铺垫。

　　案例9.3

　　隆力奇品牌的成长之路

　　1.引言

　　江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有200多个营销公司，员工总数达33000余名，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%。公司成立20多年来，平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地发展，成为中国国内日化行业的领军品牌。

　　公司主要经营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、房地产、物流八大系列1000多个品种。1998年，隆力奇集团全面通过了ISO9001国际质量体系认证。2000年，隆力奇集团通过ISO14001国际环保体系的全面认证。

　　2002年，“隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标。2003年，隆力奇系列化妆品被中华预防医学会正式列为“健康金桥重点工程”；在中央电视台黄金资源竞标中，隆力奇连续三年夺得本土日化品牌竞标第一名。2004年，隆力奇化妆品荣获“国家免检产品”资格；“中国500最具价值品牌”排行榜中，隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前100位的日化品牌入选排行榜，位居48位，品牌价值95.52亿元人民币；在法国文化年活动中，隆力奇化妆品从众多著名的化妆品品牌中脱颖而出，作为唯一被指定的中国化妆品礼品送给法国贵宾。2005年，隆力奇被评为中国化工“十大最具国际竞争力品牌”，成为本土日化行业唯一获此殊荣的品牌；荣获“中国十佳诚信单位”荣誉称号；“中国（上海）国际美容化妆洗涤用品博览会”上，隆力奇荣获2005年中国美容化妆品业杰出品牌奖；江苏隆力奇生物科技股份有限公司倾巨资赞助十运会，成为十运会组委会在日用化妆品、洗涤用品类行业唯一的合作伙伴，在第三届中国民营企业峰会上，江苏隆力奇生物科技股份有限公司凭借良好的品牌形象与公众美誉度，荣膺“中国民营企业品牌竞争力50强”；清华隆力奇生物科技研究所成立，标志着隆力奇产学研结合，提升民族日化品牌的发展动力。2006年、2008年，隆力奇分别巨资冠名第12届、13届CCTV全国青年歌手电视大奖赛，成为历年来首家冠名的日化品牌。2006年，江苏隆力奇生物科技股份有限公司生产的蛇油膏系列、SOD蜜系列、防冻防裂膏系列、护手霜系列、男士系列等十大系列膏霜类护肤产品荣获“中国名牌产品”称号。2007年，江苏隆力奇生物科技股份有限公司的系列日化产品品牌“隆力奇”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。

　　2008年，隆力奇巨资独家冠名第13届CCTV全国青年歌手电视大奖赛，这是继2006年隆力奇独家冠名第十二届青年歌手大奖赛后的又一次冠名，成为历年来首家两次冠名的日化品牌。2009年，荣获“中华人民共和国成立60周年成就展”贡献奖，隆力奇牌蛇油膏、生物酶牙膏、雅研牌美白五件套等17个系列产品荣获“中华人民共和国成立60周年成就展”优秀产品奖。

　　2010年，隆力奇赞助并冠名上海世博会苏州形象大使选拔赛“天使最美丽”活动，成为上海世博会苏州馆参展商、上海世博会苏州馆战略合作伙伴，并且隆力奇化妆品是“2010上海世博会”苏州馆指定化妆品。

　　隆力奇23年的发展历程中经历了三次重大抉择：1992年进入保健品产业，使隆力奇的资产迅速扩大几百倍；1998年又进入化妆品行业，短短10年时间即成为了本土日化行业的领军企业，企业资产迅速扩大了1000倍。从没有品牌到品牌价值达95.52亿元人民币，从名不见经传的小企业到拥有“中国驰名商标”、“国家免检产品”。23年里，隆力奇从粗放的贸易企业发展成为中国保健品行业的龙头企业，直至成为今天中国日化行业的领军企业。

　　2.打造中国特色的“蛇制品专家”