第26章 综合(2)

　　梦兰目前涉足的领域覆盖家纺、服装、不锈钢制品、商贸、物流、汽车特约经销、龙芯系列电子产品等，除了家纺产品在同行业占有相对优势外，其他领域业绩平平。在资源有限的条件下，梦兰是专注于传统的家纺主业，还是集中精力发展高科技，这对梦兰集团是一个挑战和考验。

　　4）企业家精神

　　经济学家熊彼特强调企业家的素质、才能、文化素养、预见性、首创精神、冒险本性等品格对企业发展和社会进步具有重要的推动作用。企业家精神与企业的发展密切相关、休戚与共，梦兰集团董事长钱月宝身上体现了典型的企业家精神。这种精神集中体现了企业家个体行为特质，包括冒险精神、投机精神、创新精神和实干精神。该集团的成长过程中，企业家精神在不断克服危机、积累资本的过程中具有核心地位。

　　4.理论依据及分析

　　1）多元化战略

　　多元化战略就是企业在多个相关或者不相关的行业领域中，同时经营多项业务，以降低企业经营风险并获取最大经济效益，最终达到增强企业竞争优势的目的。企业实施多元化战略，可以扩展企业经营空间，提高资源利用效率，优化资源配置，降低企业内部交易成本，提高企业抗风险能力等。多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化两种。

　　相关多元化，亦称同心多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验及用户等资源发展新产品，进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业扩展经营范围。企业在原有产业内具有较强竞争优势，而在产业成长性或吸引力逐渐下降时，可以采用相关多元化战略。

　　相关多元化战略有以下优势：

　　（1）可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；（2）能将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；（3）可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；（4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

　　非相关多元化，亦称离心多元化，即企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。当企业的原有产业成长性或吸引力逐渐下降，但是企业又未能获得原有产业的竞争优势，不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，就可以选择采用非相关多元化。

　　多元化经营面临的风险主要有以下方面。

　　（1）来自原有经营产业的风险。不仅会削弱原有产业的资金投入，而且会分散管理层的注意力和精力。

　　（2）市场整体风险。多元化经营虽然可以通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”

　　来化解经营风险，但在宏观不确定风险的冲击之下，企业多元化经营可能会因为资源分散反而加大风险。

　　（3）行业进入与退出的风险。进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

　　（4）内部经营整合风险。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业的经营往往是致命的。

　　2）创新理论

　　经济学家熊彼特首次将创新（Innovation）概念引入经济学，并成为经济学的一个重要概念。熊彼特认为，创新包括五个方面的内容：引进一种新产品或提供一种产品的新质量，采用一种新技术、新的生产方法，开辟一个新市场，获得一种原材料新的供给来源，实行一种新的企业组织形式。他认为，发明并不等于创新，发明者不等于创新者，只有敢于冒风险把一种新发明最先引入经济组织之中的人才是创新者。

　　此后，学术界以熊彼特创新理论为出发点，作出深入研究，分化为两个分支，即技术创新理论研究和制度创新理论研究。前者主要以产品工艺创新和市场创新为对象，后者主要以组织变革和制度创新为研究对象。美国管理学家彼得·德鲁克将“创新”概念引入管理领域，进一步发展了创新理论。德鲁克认为，创新有两种：

　　一种是技术创新，它在自然界中为某种自然物找到新的应用，并赋予新的经济价值；另一种是社会创新，它在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置的改进中取得更大的经济价值与社会价值。米切尔·汉默和詹姆斯·钱皮提出管理创新的核心概念是再造，即对公司的流程、组织结构和文化进行彻底的、急剧的重塑，实现绩效的飞跃。

　　3）企业家精神

　　企业家精神是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。长期以来，企业家的概念通常是从商业、管理及个人特征等方面进行定义。进入20世纪后，企业家概念的抽象——企业家精神的定义就已拓展到了行为学、心理学和社会学分析的领域。企业家精神对于企业的成功非常重要。企业家精神是组织健康长寿的基因和要穴。

　　企业家精神既可以表现为个体的行为特征，又可以表现为组织的特质和社会层次的企业家精神。企业家精神是一种实用的进取精神，个体层次的企业家精神研究旨在启发个体自觉地学习这种精神，进而使之成为激发个体创业的精神支柱，如企业家一般具有甘冒风险和承担风险的魄力，对事业的忠诚和责任是企业家精神的动力，执著是企业家精神的本色，诚信是企业家的精神基石。组织层次的企业家精神研究旨在启发和指导企业组织自觉地创建具有企业家精神特质的企业文化和制度，进而使之成为指导企业可持续快速发展的精神力量。而社会层次的企业家精神研究，其目的则是引导社区、国家乃至整个社会创建具有企业家精神特征的文化，最大限度地激发整个社会的创新、创业热情，进而使企业家精神成为推动社会经济增长的动力。

　　5.建议课堂计划

　　本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

　　整个案例课的课堂时间控制在8090分钟。

　　课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

　　课中计划：简要的课堂前言，明确主题；（25分钟）

　　分组讨论；（30分钟），告知发言要求小组发言；（每组5分钟，控制在30分钟）

　　引导全班进一步讨论，并进行归纳总结。（1520分钟）

　　课后计划：如有必要，请学员采用报告的形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容的学习做好铺垫。

　　案例9.2

　　新合作常客隆的制胜之道：“小超市，大连锁”

　　1.引言

　　20世纪90年代后，个体户和外资企业逐渐崭露头角，曾经鼎盛一时的供销社趋于衰落，偏离主角的供销社经常遭受此类冷言冷语，这让当时任职江苏常熟供销社的包乾申很不服气，他向领导提出改制申请，走市场化之路。

　　1995年9月6日，常熟供销社开出第一家小超市，包乾申任总经理，一次偶然出差上海的机会，给了他很多启示。在与上海农工商超市负责人沟通后，他随即提出“扩大超市规模，实行连锁经营”的发展理念。面对创业道路上的各种棘手困难，包乾申心里装着三句话：“没有钱可以借，没有人才可以聘，没有信心就不行。”在物质缺乏的日子里，信心和精神给了他足够的动力。

　　1996年12月，常熟市供销合作总社供配货中心成立，隶属于常熟市供销合作总社的集体所有制企业。公司于2001年4月在常熟市供销合作总社供配货中心的基础上，改制为常熟市常客隆供配超市有限责任公司。2003年9月，公司出资入股由全国供销合作总社创办的新合作商贸连锁有限公司，成为“新合作”持股成员单位。2004年4月，公司与“新合作”共同投资组建为江苏新合作常客隆连锁超市有限公司，注册资本1300万元。经过7年的不懈努力，公司于2002年投资建办了1万多平方米的常客隆购物广场，并拥有1.2万平方米的现代化物流中心，确保各超市网点的配货，并充分利用这一优势发展外县市直营、加盟连锁店及便利店。

　　新合作常客隆成立至今，始终坚持“贴近农村、贴近农民、贴近生活”的经营理念，特别是2005年以来，在推进商务部与全国供销合作总社组织开展的“万村千乡市场工程”和“新网工程”建设中，运用连锁超市的现代流通方式，改造、整合农村传统的商业网点，全力推进农家店网络建设，建立起了城乡结合、上下贯通、大中小并举、延伸周边县市的连锁超市网络体系。2010年，实现商品销售20亿元，农副产品进超市超5亿元，连接农副产品种养殖基地超百家，解决就业近万人。公司拥有2.4万多平方米的物流配送中心，经营网点达966家，经营总面积40多万平方米，经营商品3万余种，有近千家供应商，常客隆从最初的一家仅有30多人、不足10家门店的负债企业，一跃成为集卖场、超市、便利店、药店为一体的连锁超市集团。

　　2.大网络、大市场、大品牌发展格局

　　随着城乡一体化统筹发展的推进，农村集镇传统的商业网点已远远不能适应农民群众日益增长的消费需求，迫切需要以现代经营方式对传统商业进行资源整合改造，形成切合农村实际的商品流通和服务网络。在研究农村市场、分析消费特点的基础上，该公司突破大型连锁超市在城区发展的常规思路，以原有的城区店为龙头，采取自建、改造、兼并、收购、联合、合并、特许加盟等多种方式全力拓展农村连锁网点，并在市外以直营店与加盟店相结合的模式跨区域发展，目前已在丹阳、兴化、海门、淮安等地建立了分公司，2008年，常客隆对常熟、启东、南通的校园实行了超市全覆盖，2009年在兴化开设校园超市78家，开创全国县级校园超市网络建设先河；今年8月在淮安开设2.5万平方米的购物广场，并逐步在兴化开设58家直营超市、在丹阳开设35家直营超市、在海门开设35家直营超市，基本构成了以常熟为中心辐射苏南苏北的江苏新合作常客隆连锁大网络。

　　目前在常熟市区不到3公里的商圈内，有沃尔玛、欧尚、大润发、农工商、乐购、麦德龙等知名超市；在农村，好又多、如海、上海华联等超市遍布各集镇。面对强手如林的竞争态势，该公司采取以变应变的经营策略：在城区“以小搏大”，突出以开设100200平方米便利店、标准化超市的形式加密发展，将触角伸至社区、校区（学校）、院区（医院）、旅游区；在乡区，采取“以大搏小”的策略，以开设10005000平方米的农村大卖场的形式加大发展；在中心镇和街道办事处，做大、做强、做优集百货业与超市业为一体的新型农村大卖场；在中心村及规模较大的厂区加量发展网点。近三年，该公司网点均以50%的发展速度递增，成为农村日用工业品流通的主导力量。在常客隆，有70%以上的超市网点分布在农村，而自从淘金农村市场后，常客隆每年的销售额平均递增30%。目前，常客隆的大多数销售额也来自于农村市场。

　　该公司视质量管理为打造企业品牌的出发点与落脚点。2006年通过了ISO9001：2000国际标准质量管理体系的认证，在此基础上，又推行了卓越绩效管理，以精细化、标准化、制度化、国际化的要求实行全过程动态质量管理。采取集中采购、统一配送的连锁超市管理模式，严格索证与准入制度，加强对供应商的资质及供应食品的审核，从商品采购、运输、入库、储存、配送、销售等环节上严把商品质量关，实行“总经理食品安全负责制”，层层签订食品安全责任状，逐步形成了食品安全监督管理的长效机制，有效杜绝了假冒伪劣商品入店，使新合作常客隆在广大市民中的信誉度、美誉度更加凸显。2009年该公司获“江苏省质量奖”殊荣，并被评为“江苏服务业名牌企业”。

　　3.不断创新的市场理念，灵活多样的竞争策略

　　作为本土连锁超市，常客隆的经营业态、供配货渠道与国内国际超市巨头相比，显得相当灵活，这就是制胜法宝。常客隆没有特定的业态，有大卖场，有超市，还有便利店，各种业态营业时间不一样，有的地方甚至连价格也不同，顾客的需要就是常客隆经营的业态。

　　按照传统的开店策略，零售商通常会在三线城市的商业区开大卖场以辐射周边地区，而在乡镇则不会开设面积大的超市，但常客隆从2007年开始反其道而行之，重点在中心镇开大规模的店面，在30多个中心镇都开了2000平方米至5000平方米的农村卖场。在经营中，通过丰富的商品、更便宜的价格、媲美城市的商场硬件等策略，来体现其以大搏小的优势。

　　乡镇零售商之间的竞争也很激烈，一个镇开出四五家超市司空见惯。为了拥有价格优势，常客隆的策略是：对手有售的商品，自己有时要不惜亏本，做到更便宜。而在对手所没有的商品上，可以稍微提高价格，获得高毛利。为了让单店的经营更灵活，常客隆采取“一种业态一个价格，一个镇一种价格，一家店一种价格”

　　的定价策略，根据市场和对手灵活定价。

　　近年来，熟悉农村市场的常客隆立足苏南地区县级城市及乡镇村域拓展连锁超市，发展势头迅猛，但由于这些地区经济发达，常客隆并没有摆脱沃尔玛、欧尚、大润发等外资连锁超市的围追堵截，经营压力日益增大。校园超市模式有望成为常客隆未来发展新的增长点。2005年11月，新合作常客隆第一家南京校园超市在南京交通职业技术学院开业，这一敢为人先的举措让常客隆在校园市场抢得了先机。

　　2008年，常客隆对常熟、启东、南通的校园实行了超市全覆盖。常客隆将把连锁超市“克隆”进兴化的所有中小学校园，此举开创了全国县级市中小学校园零售业连锁网络建设的先河。