更为严重的是散售模式带来的资本困境。投资者进行投资往往会对上市公司进行业绩预测和评估。然而，在散售模式的主导下，由于项目销售的时间分布不均，SOHO中国的业绩一直起伏不定。同时，销售量一直受到市场环境的重大影响，特别是2008年全球金融危机爆发以来，房地产市场一直处于困难时期，国家的宏观政策也一直对房地产进行有力地调控，房地产的销售前景不容乐观。因此，投资商对于SOHO中国散售模式下的业绩前景预测也不乐观。这也导致了SOHO中国的股价一直萎靡不振。受到证券交易所会计准则的限制，SOHO中国的项目预售收入往往不能计入公司的收入，这也常常导致SOHO中国业绩报告的尴尬。
所有这些问题，似乎只要潘石屹将散售模式改为自持租赁即可迎刃而解。由于租金涨幅快，租赁市场需求旺盛，只要自持商业物业，公司就能获得稳定客观的收入来源。这也难怪，自始至终都有人建议潘石屹，作为一个好的商业地产开发商，一定要告别散售，持有自己的物业。
然而如此庞大的公司要实现模式转型并不是一件轻而易举的事情，有很多现实的难题摆在潘石屹面前。按照之前的散售模式，公司原本的计划是在项目建完之后马上销售，这样资金可以迅速回笼，而自持租赁的模式之下，资金不能立刻收回来。在这样的背景下，SOHO中国有没有能力把房子建完呢？
而且建完还要隔几个月甚至一年的时间才能够租出去，SOHO中国能不能支撑得了呢？
同时，SOHO中国的代理行提出了一些担忧，比如当前SOHO中国有150万平方米在建项目，这些项目都是针对散售客户的特点设计的，在空间上讲究小而灵活，这与持有之后主要面向的跨国公司客户需求不同，这会不会给公司将来的招租带来影响呢？管理超过150万平米的庞大物业，SOHO中国做好了能力上的准备？等等问题。
除此之外，由于潘石屹向来注重公司的销售团队建设，公司有一只庞大而且实力雄厚的销售队伍。当公司实现从散售到自持的转型之后，公司就没有房子可卖了，那这些潘石屹辛苦培养，同时跟随多年的销售人员又怎么安排呢？
散售模式给潘石屹带来了资本困境，只有转型才有出路，然而一系列转型的难题又摆在了潘石屹面前。这次潘石屹又该如何度过难关？
潘石屹的战术
1.借度假之名拜会机构投资者，酝酿转型决策
作为上市公司，获得投资者的肯定是保证股价和市值的保证。因此，潘石屹酝酿转型首先得了解一下投资者是否支持，为此，潘石屹和张欣安排了一次特殊的度假。
2012年7月1日，潘石屹与张欣从法国的普鲁旺斯开始了她们的度假之旅。之后，他们飞往英国，观看在伦敦举行的温网和伦敦奥运会的开幕式。8月初，他们来到了美国，还参观了白宫。不过这是一个幌子，他们来到美国的真正目的是拜会各种机构投资者。
在一周左右的时间里，潘石屹和张欣拜访了10家基金。
当他们向机构投资者们爆出公司希望从散售模式向持有型商业地产转型的想法时，几乎得到了基金经理们的一致欢迎与肯定。其中一位基金经理说：“我们就等你们转型，你们不转型的话，是上不着天、下不着地。你们跟住宅开发商不一样，是做商业开发的；商业地产是收租金的，你们又是销售的，所以没有办法评价你们。”
“没有一家持反对态度，他们甚至提醒我说，得记得给这些楼买保险。原来是卖给个人了，现在都是你的”潘石屹回忆说。机构投资者们的肯定坚定了潘石屹转型的想法。
2.紧张测算，储备资金
虽然潘石屹坚定了转型的想法，但是公司是否有足够的资金支撑转型却是一个想法不能决定的现实问题。没有了销售带来的资金回笼，公司是否有足够的资金支持项目的建成？建成之后租赁又需要一段时间，在这段时间，公司是否有足够的资金支持正常运转？所有这些问题都是潘石屹必须事先考虑清楚的。
为了对公司的资金实力及未来的现金流有一个准确的把握，潘石屹进行了紧张全面的测算。同时他们与公司财务部门分析各种可能的假设，来回修改，最终得出了测算结果。
当时SOHO中国账面上的存款有90亿元，净负债率是20%，这个资金是不够的，所以潘石屹向银行申请了60亿元的银行授信。在这个转型的过程中，需要钱的高峰时期是2013年下半年，负债率将达到40%。潘石屹认为150亿元的资金储备完全可以支撑转型过程的开支。
3.坚定转型，妥善处理各种转型难题
在做好各种准备之后，2012年8月16日，在SOHO中国中期业绩会上，SOHO中国的董事局主席潘石屹正式宣布，公司将告别散售，转而持有物业。他平稳而坚定地说道：“经过反复的分析、测算，我们公司做了一个重大决定：告别散售，持有北京、上海有价值的物业。”
告别散售，转型后的SOHO中国将是北京及上海优质商业物业的最大拥有者，其面积将超过150万平米，同时SOHO还将是上海外滩上最大的业主。这些物业将为SOHO中国带来持续稳定可观的收入来源。根据预测，在三年后，SOHO中国的盈利将主要来源于租金收入，五年后，现有150万平的物业租金年收入将超过40亿元。
对于转型过程中可能出现的团队及管理问题，潘石屹也给出了相应的解释。对于销售团队，潘石屹非常明确地指出，未来的销售要压缩，要朝租务方面转移，销售人员可以通过公司安排的相关培训实现转型，如果不做租赁那只能选择离开公司。
对于转型之后的租务管理，潘石屹表示将依托公司现有的物业管理公司进行团队组合配备，确保适应将来的管理要求。
2013年4月25日，潘石屹在媒体上公开称SOHO中国转型已步入正轨，他说：“这个决策背后最大的依据就是我们看好中国经济，如果不看好中国经济，把房子销售了，拿钱走人了，你还持有房子干什么？！所以，依据在我们看好中国经济，包括中国的城市化。”“从销售转变到持有，市场上曾经对我们非常的担心，就怕我们负债率突然提高了，我们的出租状况不好，我们的现金不够用了，这些都是非常大的担心。从现在来看的话，出租方面，我们市场的基础非常好，北京和上海，尤其办公楼的租金，在去年一年涨了非常多。所以，跟我们原来做转型之后的数学模型的时候已经不一样了。”从潘石屹的此番话可以看出，他已经成功完成了从“营销王”变身“包租公的转型。
坎外真经
1.资金问题一定要慎重，不可仓促决策
资金是企业生存发展的生命线，对于企业的重大决策，涉及到资金问题的，一定要慎重考虑，仔细测算，切不可仓促拍板，想当然认为资金没有问题。在测算考虑之时应该多进行一些假设，特别是困难假设，尽量作最坏打算。只有企业在可能出现的最坏情况下，资金依然可以保证企业的运作，这时的决策才是稳妥的。当然，商业需要一定的冒险精神，但所有的冒险都是在慎重衡量各种因素后的结果。
商海沉浮，由于资金问题而倾覆的企业比比皆是，其中史玉柱的巨人集团倒塌就是非常典型的例子。巨人集团在取得一定的成绩后决定建造巨人大厦，一开始是决定建造19层。然而由于一时冲动，史玉柱萌生了建造中国第一高楼的念头，竟然将巨人大厦的建造方案提高到了72层。按照预期，要建造72层的巨人大厦需要13亿元的资金，但当时的巨人集团只有2亿元资金，可以说是杯水车薪。史玉柱当时的想法是通过预售楼花来解决大厦的资金问题，但楼花预售的最好结果也就是2亿元。
巨人大厦在资金根本没有保障的情况下开工了，祸不单行，巨人大厦的地基建设遇到了困境，进度一拖再拖，所需要的资金也远远超出了预算。无奈之下，史玉柱只好将保健品的收入调往建设大厦，然而由于缺口太大，终究无济于事。这样的做法反而导致了保健品业务的抽血过量和管理混乱，最终保健品业务也崩溃了。由于史玉柱平时不善于与银行打交道，在巨人的危机时刻，史玉柱向银行求援无果，最终曾经辉煌无限的巨人集团在债主们的声讨中轰然倒塌。
如果，如果有如果的话，史玉柱当初决策之时慎重考虑公司的资金状况，也许这样的悲剧就不会发生。当然，祸兮福之所倚，史玉柱这次失败也为他的成熟和再次崛起奠定了扎实的基础。
2.该转型时一定要转型
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