第16章 高效执行——把工作落实到行动上(1)

　　布置并不等于完成

　　做了并不等于做到位。经常有人会考虑，成功者与失败者之间有多大差别？其实，人与人之间在智力和体力上的差异并不如想象中的那么大。很多事情，很多目标，很多前景，大多数人都能想出来，但是，能不能做到，做的结果如何，却是千差万别，导致的直接后果就是有的人成功，有的人失败。

　　可以这么说：布置并不等于完成，落实力决定结果。无论是企业还是个人，光有好的战略远远不够，有好的执行和落实，才能得到想要的结果。没有落实的行动永远都是纸上谈兵。

　　有这样一个故事：

　　一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，紧急商讨怎样对付猫吃老鼠的问题。

　　老鼠们踊跃发言，出主意，提建议，会议开了半天，也没有一个可行的办法。这时，一个号称最聪明的老鼠站起来说：“据事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是——防。”

　　“怎么防呀？”大家提出反问。

　　“给猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠欢呼雀跃起来。

　　老鼠大王听了这个办法以后，高兴得什么都忘了，当即宣布散会举行大宴。可是，第二天醒酒以后，觉得不对。于是，又召开紧急会议，并宣布说：“给猫系铃这个方案我批准了，现在开始落实。”

　　“说干就干，真好真好！”群鼠仍然激动不已。

　　“那好，有谁愿意接受这个任务请主动报名吧。”

　　等了好久，会场里面一片寂静，没有回声。于是，老鼠大王命令道：“如果没有报名的，我就点名啦；小老鼠，你机灵，你去系铃。”老鼠大王指着一只小老鼠说。

　　小老鼠一听，马上浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。”

　　“那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一只上了年龄的老鼠发出命令。

　　“哎呀呀，我这老眼昏花，腿脚不灵的怎能担当得了如此重任呢？还是找个身强体壮的吧！”

　　鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。“那谁去呢？”于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。这只老鼠“哧溜”一声离开了会场，从此，再也没有见到它。老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃的夙愿。

　　系不到猫脖子上的铃铛，就如同没有铃铛一样，避免不了危险的存在。想要达到某种目的，必须要有可行方案；仅有方案也不行，还要落到实处。

　　现实中，很多公司为了提高工作绩效，出台了不少的制度和条例，但是条例出来了，却不代表落实到位了。所以，任何事情，光有好的出发点是远远不够的，布置不等于完成，关键还要看是否已经落实到了行动上。

　　思想不能代替行动，只有行动才会有结果。在工作中，如果你连最基本的责任都不去用行动落实，再好的战略也仅是束之高阁的方案，说白了，就是空想！不落实或落实不力往往意味着失败，意味着危机，甚至意味着生命的代价。

　　可见在今天，无论是企业还是员工，成败的决定因素往往也是落实，因为只有落实工作才是对结果产生作用的真正力量。因此，让我们用实际行动将任务落到实处，让那些伟大的决策体现在现实行动中，最终也能成就我们的事业。

　　执行力决定竞争力

　　执行力决定竞争力，增强执行力，就能提高竞争力。竞争的优势，并不在于你知道如何做好事情，而是你是否具备做好这些事情的执行力。

　　在巨海品牌课程《打造商界特种部队》中我讲到：“什么是执行力？执行力是组织完成预定目标的操作力，是由过程向结果发展的一种行动能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。行动和速度是制胜的关键。”

　　平安保险公司董事长马明哲在谈到对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力，就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，他认为要注意两个问题：第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。马明哲还提到了这样一种“怪圈”现象：企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，大家相互埋怨，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。

　　所以，在企业里，无论是高层、中层还是基层，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题。一名执行力强的员工无论在每一个环节和每一个阶段都会做到一丝不苟，切实把任务执行下去，只有这样的员工才能成为卓越的员工，得到领导的提拔。

　　巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个故事：

　　“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们这些。我有一个有窗户或有小孔的仓库。候选人正在检查工具时，我会走进仓库，通过窗户或小孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸的深度还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧！那个老畜生想用战壕干什么都没关系。’”

　　最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口坚决地执行任务的人。”

　　无论做什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。“执行，不找任何借口”，看起来好像有点冷漠，没有人情味，但却是一名卓越员工必备的素质。

　　执行是否有力是事关企业生死的大事。因为一个企业即使有再好的战略，再详细的规划，如果不能将这些战略规划执行到底，那么所有的战略规划永远也不可能成为现实。强生公司总裁拉尔夫·拉尔森表示：“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也一文不值。”

　　国内曾经有一家企业因为经营不善导致破产，后来被德国一家大企业收购。刚开始公司所有的人都在翘首盼望德方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，德方只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。德方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

　　德国企业的绝招是什么？仍然是执行力。可见战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。而如果失去执行力，组织和个人也就失去了竞争力，同时也失去了长久生存和成功的必要条件。

　　李总是一家知名公司的总裁，有一次，他要到美国和另外一家公司进行商务谈判，并且要在一个国际性的商务会议上发表演说。为了能够圆满完成谈判任务，李总身边的两个要员十分忙碌。小方负责演讲稿的草拟及一些相关文件，小张负责拟订一份与美国公司谈判的方案。

　　在李总出国的那天早上，各部门主管都提前来到公司为李总送行，其中一位主管问小方：“你负责的文件打印好了没有？”

　　小方睁着那惺忪睡眼说道：“今早只有4个小时睡眠，我熬不住就睡了过去。反正我负责的文件是以英文撰写的，李总又看不懂英文，在飞机上不可能复读一遍。等他上飞机后，我再把文件打好，并把文件发送到他的邮箱里。”

　　谁知转眼之间，李总来到了公司。他首先就问小方：“你负责预备的那份文件和数据呢？”小方如实地将自己的想法告诉了李总。李总闻言，脸色大变：“怎么会这样？我已经计划好利用在飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间呢！”李总自然十分不满意小方的表现。

　　到了美国之后，李总与要员一起讨论了小张的谈判方案，整个方案既全面又有针对性，既包括了对方的背景调查，也包括了谈判中可能发生的问题和策略，还包括如何选择谈判地点等很多细致的因素。小张的这份方案大大超出了老板和众人的期望，谁都没见到过这么完备而又有针对性的方案。后来的谈判虽然辛苦，但因为小张对各项问题都有细致的准备，李总最终赢得了谈判。

　　从美国回来以后，李总不仅表扬了小张，还委以重任，而小方却受到了冷落。

　　从上面的例子可以看出，小方因为执行力不强，导致对演讲稿和相关文件准备不足，给上司造成了不小的麻烦，使得上司在谈判中处于被动；而小张则认真周密地制定了谈判方案，使得上司在谈判中变被动为主动，最终取得了谈判的成功。

　　诸多事实证明，凡是发展得又快又好的世界级企业，都是执行到位的企业。全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。比尔·盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”由此可见，执行力十分重要。因此，我们每一个员工都要牢记：执行力决定竞争力，对待自己的工作要坚决高效地执行，千万不能找借口推诿或打折扣，只有这样才能提高公司的竞争力，使公司在竞争中处于不败之地。

　　不要被拖延捆住手脚

　　在工作中，你是否有这样的习惯：将今天该完成的事情拖延到明天，将这个月要做的事拖到下个月做。事实上，许多重要的事情，不是没有想到，而是没有立刻去做。总以忙为借口，其实这种做法就是拖延。

　　约翰·丹尼斯先生曾说：“拖延时间常常是少数员工逃避现实、自欺欺人的表现。然而，无论我们是否在拖延时间，我们的工作都必须由自己去完成。通过暂时逃避现实，从暂时的遗忘中获得片刻的轻松，这并不是根本的解决之道。要知道，因为拖延或者其他因素而导致工作业绩下滑的员工，就是公司裁员的对象。”

　　现实工作中就是有经常拖延的人，他们总是消极地对待工作，做事拖沓，效率很低，也不愿意参与竞争。处于拖延状态的人，常常会陷入一种恶性循环之中，这种恶性循环就是“拖延—低效能+情绪困扰—拖延”。为此，他们常常会找一些理由来辩解，结果一事无成。

　　小李是某咨询公司经理，同时兼任很多公司的顾问。一次，他与某大型企业高级经理一起研究企业组织结构再造的问题。在立项初期，该公司各项准备工作都做得不错：识别、确定关键问题；确立目标，形成策略，起草计划。一步一步都做得很好，小李看到他们的方案后也很满意，于是他放心地离开了该公司。

　　但是令人失望的是，6个月后当小李再回到那个企业，想看看有什么变化，他们的方案是否能解决问题时，小李看到的还是以前的面貌。从总裁到工人，没有一个人按计划行事。问及原因，经理们解释说：“太忙，其他事情插上来了”，“与其他人接触不上”，“碰上了麻烦，计划搁置了”。小李不禁摇头苦笑，对经理们说：“其实，这些都不是原因，真正的原因是你们的工作惰性。如果你们抓紧时间，立项之后立即付诸行动，相信现在绝不会是这样的状况。”

　　一家大公司竟然如此，可见不能将工作落实到行动有多么大的危害。或许产生这种现象的原因，与企业管理方式有关，除去这个原因，放在个人层面上，其实就是拖延惹得祸。换句话说，就是拖延捆住了员工的手脚。