第26章 考核与奖惩制度(2)

　　人员考核必须坚持德才兼备原则，按照各类人员胜任现职所需条件，从以上四个方面进行深入全面的考核。<\/p>

　　由于工作岗位不同，考核内容各有所侧重。而且，同一工作岗位人员，由于管理层次不同，其考核要求也应有所区别。通常是对高层次人员要重点考核决策能力、授权能力和组织协调能力；对中层人员重点考核其责任感、指挥能力、分析判断能力、法规制度运用能力等；对低层人员，则要侧重考核其办事能力、吃苦耐劳精神和出勤情况。<\/p>

　　二、人员考核的种类<\/p>

　　人员考核的种类很多，划分的方法也不完全相同，一般可以按照时间和用途分为两大类：<\/p>

　　1．按时间划分，可以分为定期考核和不定期考核两种。定期考核，也称为阶段性考核，指按照一定的时间和既定的项目对人员进行考核。通常以一年为期限，以全面了解和掌握工作人员在这一年里工作中表现出来的实际情况，包括德、能、勤、绩各方面的情况。定期考核是人员考核的主要种类。根据考核结果评出档次，一般分为四个档次，即：优秀、称职、基本称职和不称职。在此基础上来确定人员的升降、奖惩、培训、工资待遇等。<\/p>

　　不定期考核，又称平时考核，是指人事或主管领导对其下属的日常工作情况所进行的一项经常性考核。不定期考核没有严格的时间规定，可以根据实际情况和需要比较灵活地进行。通过不定期考核，可以了解和掌握人员在平时工作中的各种表现，如政治思想状况、工作态度、出勤情况和完成任务情况等，为定期考核积累材料，提供参考依据。<\/p>

　　2．按用途划分，可以分为晋升、转任、培训、增薪等考核。晋升考核，是指以晋升职务为目的的一种考核。这种考核注重考核对象的能力，包括素质、智能、水平、业绩和一贯表现，据此预测和判断考核对象是否具备拟任新职所需要的各种条件。<\/p>

　　转任考核，是指以转任他职为目的的一种考核。这种考核是在转换工作岗位时进行。主要考核其过去的一贯表现、在原岗位的履职情况、所具备的素质条件，预测其将来能否适应转换后工作岗位的要求，一般以考核实绩和考核能力为主。<\/p>

　　培训考核，是指以培训人员为目的的一种考核。主要是考核人员的素质情况以便能够有针对性地对人员实施培训，达到更新知识、提高素质的目的。<\/p>

　　增薪考核，是指以增加人员工资待遇为考核目的。主要考核人员的实绩和贡献，为合理确定工资待遇，解决分配上的不合理现象，为实现合理分配提供客观依据。<\/p>

　　三、人员奖惩的种类和方式<\/p>

　　1．奖励的种类和方式。奖励的种类是指根据工作人员表现突出的程度和贡献的大小给予一些奖励。奖励种类的设计，一是要有层次性，以便针对工作人员贡献和成绩大小分别给予不同的奖励；二是要符合实际情况，运用这些奖励种类能够实现激励的真实效果。<\/p>

　　目前，世界上多数国家对公务员实行奖励的种类和方式主要有：①精神奖励，包括口头表扬、书面嘉奖、记功、授予荣誉称号、授予奖章等多种形式。②物质奖励，即对考核成绩优异者给予奖金，增加工资，有时也采取给予物品的形式。③晋升奖励，即对考核成绩优异者给予晋级。<\/p>

　　我国公务员的奖励种类有：嘉奖，记三等功、二等功、一等功，授予荣誉称号。其中授予荣誉称号，可根据实际情况分为国务院授予、省部级行政机关授予等层次。<\/p>

　　要做好奖励工作应把握以下几个方面：一是要把奖励工作建立在经常的、科学的、严格的实绩考核评估上，使奖励工作与实行目标管理岗位责任制结合起来；二是要把平时奖励与年终评奖结合起来，在每年年底，根据年度目标任务完成情况，开展年终总评，凡符合奖励规定的分别予以奖励；三是要把行政奖励与其他系统、行业规定的各种奖励结合起来评奖；最后是要把奖励工作与发现、选拔、推荐优秀干部结合起来。<\/p>

　　2．惩罚的种类和方式。各国对本国工作人员实行的惩罚主要分为两类：一是司法惩罚，就是由司法部门对触犯法律的工作人员进行惩罚，追究法律责任；二是行政惩罚，由各部门主管对犯有过失的工作人员进行惩处。这里主要涉及行政惩罚。行政惩罚的方式很多，各个国家也不尽相同，如美国的行政惩罚分为申斥、警告、调换工作、记过、扣薪、停止晋升、停薪、降级、免职等。法国的行政惩罚从轻到重共有十类：警告、严重警告、取消当年晋级资格、降级、不超过半个月的停职、调离现岗位、降低职务等级、停职六个月到两年、强制退休、开除公职。<\/p>

　　我国将国家行政机关工作人员的惩罚种类分为八种：警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、开除留用察看、开除。<\/p>

　　人员考核的方法<\/p>

　　一、人员考核的主要方法<\/p>

　　科学的评估方法是做好公务员绩效评估工作的前提，从国内外的实践来看，考核评估的方法很多，这里，仅讨论几种主要的考核评估方法。<\/p>

　　1．考试法。考试法是指通过考试考察了解考核对象的思维能力、业务知识、文字水平的一种方法。考试分为笔试和口试两种。其基本做法是根据职位所需人员应具备的资格条件，确定考试范围，一般以闭卷方式进行，试卷由用人单位考评小组负责进行评定。<\/p>

　　笔试的优点，首先是试卷内容覆盖面广，容量大，对基本知识、技能和能力的测试信度和效度较高。其次是笔试可以对大量的被考核者同时进行考核，测评的效率高。再次是成绩评定比较客观，考试材料可以保存以备待查，体现公平原则。笔试的缺点在于，不能全面地考察被考核者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。因此，笔试法一般不能单独使用，还须配合以其他方法。<\/p>

　　通过口试，可判断出被考核者运用知识分析问题的熟练程度、思维的敏捷性、语言的表达能力。并且通过被考核者口试过程中的行为举止，可以了解到被考核者的外表、气质、风度、情绪的稳定性质。<\/p>

　　近几年来，随着政务不断公开化，这一方法在国家机关和部分企事业单位得到广泛的运用，取得比较好的效果。<\/p>

　　2．立体考核法。该法一般用于选拔业务干部，大体上分为5个步骤：<\/p>

　　（1）在民主推荐（含自我推荐）的基础上，由组织人事部门对被推荐人进行初审。<\/p>

　　（2）对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、同事、下级、本人“四见面”，对其中重点人物和有争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人。<\/p>

　　（3）运用要素评定法对候选人进行定性定量考核。<\/p>

　　（4）笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。<\/p>

　　（5）面试由考核小组对候选人中通过上述考核者进行类似论文答辩式面试，最后提出使用意见和建议。<\/p>

　　3．民意测验法。该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请教被考核者汇报工作，作出自我评价，然后由参加评议的人填好考核表，最后算出每个被考核者得分平均值，借以确定被考核者工作优劣的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。<\/p>

　　此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上的考察干部，缺乏由上而下的考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助的、参考的手段。<\/p>

　　4．述职法。述职法就是指通过听取考核对象本人作述职报告的方式进行考核。这种方法主要适用于考核各级领导干部。述职报告可以在总结本单位、本部门工作的基础上进行，重点应报告本人履职情况，即考核对象在领导本单位、本部门全面建设和组织完成各项任务中的个人行为，阐明本人在其中所发挥的作用。对领导干部的述职报告，应当组织群众进行民主评议或民意投票评价。群众评议是对考核对象的德、能、勤、绩及其他情况进行的集体考核，为群众提供充分发表自己对考核对象的定性或定量的评价意见。这种评议可以互相促进，又可以互相监督，是充分体现党的群众路线的好方法。<\/p>

　　5．臆断考核法。该方法是指上一级领导根据自己的观察与判断来考核其下属工作人员的一种方法。其优点是简便易行。一般来说，上一级领导对其下属的工作态度、工作量大小、工作繁简程度、工作任务完成情况比较了解，有一定的发言权。但是，这种考核方法也有其明显的缺点，由于缺乏客观的科学的评价标准，不可避免地会带有主观随意性，甚至夹杂一些个人情感因素，难以保证考核结果的客观、公平、合理。<\/p>

　　6．关键事件法。这一方法原来主要运用于企业的员工考核，近年来开始运用于公职人员的绩效考核。其主要原则是确定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑职务的动态特点和静态特点。对某一事件的描述内容，包括：<\/p>

　　（1）导致事件发生的原因和背景；<\/p>

　　（2）员工的特别有效或多余的行为；<\/p>

　　（3）关键行为的后果；<\/p>

　　（4）员工自己能否支配或控制上述后果。<\/p>

　　在大量收集这些关键信息以后，可以对它们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。<\/p>

　　这一方法的优点是：<\/p>

　　（1）研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；<\/p>

　　（2）通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；<\/p>

　　（3）它为你向下属员工解释绩效结果提供一些确切的事实证明；<\/p>

　　（4）它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；<\/p>

　　（5）保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。<\/p>

　　缺点主要是：<\/p>

　　（1）费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；<\/p>

　　（2）关键事件的定义是对工作绩效有效或无效的显著的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。<\/p>

　　（3）对于什么是关键事件，并非在所有的管理者那里都具有相同的定义。<\/p>

　　（4）它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧上级的“小黑本”。<\/p>

　　二、人员考核中常见的问题<\/p>

　　考核的目的，在于奖优罚劣，其落脚点在于使考核结果同公务员的升降、奖惩、去留等切身利益直接挂钩。从目前各国公务员考核实践来看，要解决的主要问题，就是在考核中如何做到客观公平，尽可能调动公务员的积极性。从我国一些地方和部门的考核情况看，主要有下列问题存在：<\/p>

　　1．按比例分配名额。公务员考核一般分为优秀、合格、不合格三个等级。合格等级较容易确定，而优秀等级的确定则要难得多。按照公务员考核实施暂行办法，被确定为优秀等级的人数一般掌握在本单位、本部门参加考核人数的10％左右，最多不能超过15％。为了照顾到大小不同部门，一般单位的作法是，按照各部门实际人数乘以15％的比例和四舍五入的方法，将名额分配下去，结果产生两个问题，一是不管部门工作优劣，一律按人数分配指标，有指标就可评优，挫伤公务员的积极性；二是四舍五入的办法使人数少的部门获得的评优机会，反而比人数多的部门多。<\/p>

　　2．轮流坐庄。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩，因此人人关注。有些领导怕伤和气，就采取或默许今年评张三，明年评李四，后年评王五的作法，背离考核评比的初衷。<\/p>

　　3．老好人现象。一是老好人容易被推选为优秀等级，因为他人缘好，工作也还过得去。在这种情况下，那些工作突出、原则性强，但人际关系较紧张或有一些缺点的人往往难以获选。二是在对那些工作表现较差的人是否要确定为不合格时，相当部分人碍于情面，只求息事宁人，对其姑息迁就，乐得做个好人。<\/p>

　　4．不同等级公务员考核一锅煮。不同性质的岗位工作内容、职责范围不同，公务员的等级不同，要求也不一样。比如在一厅局机关，考核时习惯将分管厅局长放到其分管处室一起考核，这样就出现厅长、处长、科长、科员一起考核的局面。在同一个笼统的标准下很难分出他们的优劣。至于领导干部，是否评定为优秀，出现两个极端。一是有人认为，一个部门工作好坏，关键在领导。个别领导也当仁不让，于是出现一些部门连续几年只有领导是优秀的现象。二是也有同志认为，领导干部职位高、报酬多，多做贡献是应尽之责，评优应该评群众。不少领导干部要求自己严格，为了更好地开展工作，也提出评其他同志合适。因此也出现一些部门领导干部虽然成绩突出，却许多年从未被评为优秀的现象。更有甚者，由于一些部门领导怕负责任，竟然在考核评优时出现抓阄现象，谁能被评为优秀，全看运气，碰上谁是谁。<\/p>

　　考核过程中这些不公平现象产生的原因主要有：<\/p>

　　1．考核内容缺乏针对性、可比性。我国对干部的考核，经历了几个不同的发展阶段。新民主主义时期，叫做“审查”，考核内容侧重考审干部对党和革命的忠诚程度、工作能力和弱点，在审查中特别注意干部家庭背景、社会关系和过去历史上的问题；新中国成立后，普遍实行干部鉴定制度；十年动乱时期，干部考核工作遭到破坏，直到党的十一届三中全会以后，干部考核工作才逐渐恢复并得到新的发展，1979年中组部下发《关于实行干部考核制度的意见》，提出干部考核内容主要是德、能、勤、绩四个方面，要对干部进行定期的全面的考核。以往干部考核制度是为了适应革命战争和社会主义建设而逐步发展起来的，对纯洁和壮大干部队伍，保证革命战争胜利和推进社会主义建设起了重要作用。我国实行公务员制度后的考核制度继承了过去干部考核制度的许多优点，但也沿袭了一些不适应新时期公务员考核实际的内容，如考核内容定性成分多，定量成分少，追求全面性，重点不突出等。这些内容作为对公务员的要求，是正确和必要的，但作为考核标准却显得过于笼统，在实际执行中较难把握，可比性差，两个情况相差不大的人，很难分出优劣。<\/p>www.xiaoshuotＸt，ｎｅt．T．xt．．小．说．天．堂．