第57章 供应链管理(2)

　　供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高。模块化、简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显着增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Out-sourcing)策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-based)和价值链（ValueChain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

　　2.决策机制

　　由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的。而且随着Internet\/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化。因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet\/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

　　3.激励机制

　　归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现（T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

　　4.自律机制

　　自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

　　14.2.5供应链管理的行动步骤

　　供应链管理的行动步骤主要包括两个部分：战略和运作目标的确立、供应链管理变革的设计实施。

　　1.战略和运作目标的确立

　　一般来说，一个完整的供应链的各个成员间关系复杂，各成员间目标与利益既相同又矛盾，实施供应链管理必须要有系统的整体观点。因此，确立合理的战略和运作目标是实施供应链管理的第一步。企业必须将其业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显着弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。除此之外，企业还应该同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

　　战略和运作目标具体包括5个方面。

　　(1)改进决策，属于战略目标范畴。可以通过以下措施力卩以改进。

　　①提供更精确和及时的信息。

　　②进行更全面的数据分析。

　　③更加完整地评价各种可供选择的方案。

　　(2)提高市场地位，属于战略目标范畴。可以通过以下措施力卩以改进。

　　①提‘新产品引入市场的频率。

　　②减少浪费并提供降价的可能。

　　③改进质量和产品设计。

　　(3)控制成本，属于运作目标范畴。可以通过以下措施力卩以改进。

　　①由供应商承担质量问题产生的成本。

　　②提局库存周转率。

　　③降低报废成本。

　　(4)控制质量，属于运作目标范畴。可以通过以下措施力卩以改进。

　　①提高合格标准。

　　②要求供应商应用统计过程控制。

　　③开展部门乃至全公司的质量认证。

　　(5)改善交货情况，属于运作目标范畴。可以通过以下措施加以改进。

　　①缩短交货期。

　　②要求小批量！高频率的交货。

　　③具体规定原材料运输和包装方法。

　　2.供应链管理变革的实施

　　为了实现合理的供应链，如何改变供应链各成员的关系是实施供应链管理变革的关键。

　　(1)内部承诺和团队组建。为了理解和实现供应链管理的变革，内部承诺和团队组建是第一步。企业内部团队的成员必须有来自高层的授权和能力卩速后续阶段运行所需要的专业知识，并在组织中具有合作关系的信息。具体地说，团队应该包括利益相关者、技术专家、组织专家、高层管理者、强有力的领导以及合适的规模（8-10人）。

　　(2)合作伙伴的选择。对于发展长期合作关系来说，提供最低价格的不一定是最合适的。识别合适的伙伴需要对其能力进行更加广泛的考察。考察的具体内容包括：原材料和零部件供应环节中供应商的地理位置、绩效表现、技术能力、行业地位和传递信息能力等，原材料和零部件的费用、质量、重要性和可获得性等；配送环节中的成品库存容量、周转周期和费用等，配送的能力、费用、周期和传递信息能力等；销售环节中的销售渠道通顺度、销售费用和信息传递能力等，销售点的地理位置与地理分布情况；服务环节中的客户服务能力、响应时间、费用、服务地点地理位置和传递信息能力等。

　　(3)供应链成员间的承诺和联合团队的组建。这个阶段的重点是得到供应链各个成员间建立长期合作伙伴关系的正式承诺，签订合作伙伴协议，定下合作的基调，巩固各成员的关系。这个阶段的联合团队成员同第一阶段相似，有利益相关者代表（包括关键的业务人员）、技术专家、组织专家、各方高层代表、强有力的领导或协调者，以及合适的团队规模。这个阶段签订的协议主要包括原则的陈述、承诺、目标、利益的分享、期望、保密性、回顾程序、联合团队成员以及终止条款等。

　　(4)绩效衡量以及改进计划。绩效的衡量主要考虑供应链管理中各个环节是否达到预期的效果。绩效衡量的定量化方法有很多种，可以参考管理学中的许多方法。

　　(5)行动实施及过程回顾。供应链管理的各个成员在行动实施阶段，最重要的是通过合作达到互利和将竞争优势的整个观念贯彻到该阶段。该阶段的要点包括：明确每一步行动的目标和时间范围，把责任分配给供应链联合团队的各个成员；制订出详细的计划，包括供应链各个成员采取的行动的目标、时间和次序；由供应链管理各成员的高级主管定期召开会议，做出详细工作进程的简要报告；定期召开业务会议，保持供应链各成员间的信息通畅，使各成员有庞大家庭成员的感觉。

　　14.2.6供应链管理的性能评价及效益

　　1.供应链管理的性能评价

　　检验和评价供应链的性能是供应链管理中的一项重要内容。性能评价的关键指标有速度、柔性、质量、成本！服务和库存水平。

　　速度是指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。它反映了供应链的运作效率。在一个拥有高速度的供应链中，每一事件都能迅速运动，快速完成，从而使产出时间缩短，库存水平降低，提高生产效率，降低产品成本。

　　柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔性。设计柔性是企业设计新产品和改进现有产品的能力。生产柔性是企业快速改变产品品种进行组合生产的能力。

　　质量是指设计、出售、生产、交付产品、售后服务和传递信息的优良程度，它是用来检验信息、产品、零件等与预期的要求符合的程度，包括外形、适用性、功能、可靠性、一致性和精度等。

　　成本是指供应链中变换为单位产品的费用。供应链中物料的流动是一个价值增值的过程，其中的单位产品的价值增值量是它的生产率的量度。

　　服务是指在规定的交货期内的产品交付率，未及时交付时的处理方式，售后服务态度等用户服务质量。用户满意是供应链管理的最终目的。用户满意度通常就是以用户服务质量来的。

　　库存水平包括原材料库存、生产过程中的中间产品库存和最终产品库存。库存还包括供应链中不同层次、不同地点间的仓储和配送中心、库存消耗成本等。所有的企业都希望将库存降到最低水平，同时又必须保留一定的安全库存，以保证必要的需求柔性。适量的库存是保证供应链柔性的重要因素。

　　供应链必须在速度、柔性、质量、成本、服务和库存水平6个方面都设计得完善、合理，才能为供应链各个成员企业带来经济效益，为顾客提供优质的产品与服务。

　　2.供应链管理的效益

　　1997年PRTM(PittiglioRabinToddMcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165家企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服装15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益。

　　(1)总供应链管理成本（占收人的百分比）降低10%以上。

　　(2)中型企业的准时交货率提高15%。

　　(3)订单满足提前期缩短25%-35%。

　　(4)中型企业的增值生产率提高10%以上。

　　(5)绩优企业资产运营业绩提高15%-20%。

　　(6)中业的存降3%，业的存降15%。

　　(7)绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势。

　　而戴维德·霍尔（DavidHole)认为通过良好的供应链管理可以在进人新市场，开发新产品，开发新分销渠道，改善售后服务水平，提高用户满意程度，降低库存、后勤成本！单位制造成本，提高工作效率等方面获得满意效果。

　　14.3供应链管理的基本方法

　　14.3.1快速反应

　　快速反应（QR)的含义

　　快速反应（QuickResponse，QR)是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。

　　QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地预测未来发展趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。在运作方面，双方利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小。

　　QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有待上架商品准备服务(FloorReadyMerchandise)、自动物料搬运（AutomaticMaterialHandling)等。实施QR。

　　(1)第一阶段。对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EAN\/UPC条码标识，对商品贸易单元用ITF-14条码标识，而对物流单元则用UCC\/EAN-128条码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。

　　(2)第二阶段。在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

　　(3)第三阶段。与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍。在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。例如，VarityFair与FederatedStores，是北美地区的先导零售商，在与他们的贸易伙伴采用联合补库系统后，他们的采购人员和财务经理就可以省出更多的时间来进行选货、订货和评估新产品。

　　2.实施OR的收益

　　实施QR的收益是巨大的，它远远超过其投人。它可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及库存等费用的大幅度减少。

　　根据研究结果显示，实施QR的效果如表14-2所示。

　　这里需要指出的是，虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业的竞争，转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。

　　研究结果显示，零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因如下。

　　(1)销售额的大幅度增加。应用QR系统，可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。

　　(2)商品周转率的大幅度提高。应用QR系统可以减少商品库存量，并保证畅销商品的正常库存量，力D快商品周转。

　　(3)需求预测误差大幅度减少。根据库存周期长短和预测误差的关系（如图14-5所示）可以看出，如果在季节开始之前的26周进货（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40%左右。如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20%左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10%左右。应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。

　　14.3.2有效客户反应

　　有效客户反应（ECR)的含义

　　有效客户反应（EfficientConsumerResponse，ECR)是在食品杂货业分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。