1875年春天的一个周末，亚默尔同夫人商量好外出郊游，突然报纸上一则看来并不重要的消息引起了他的注意。消息报道了墨西哥的一种牲畜病例，而那种病好像是由一种瘟疫引起的。当时，亚默尔已开始生意肉类生意。他的目光停留在那条消息上，脑子飞快地转动着。他想，要是墨西哥真的发生了家畜瘟疫，美国邻近的两个州——加利福尼亚州和得克萨斯州势必将受到传染。而这两个州是美国肉类食品的供应中心，一旦发生瘟疫，整个美国的肉类供应必将严重短缺。经过一番盘算，他一把抓起电话，拨通了家庭医生的号码，问对方想不想去墨西哥做一次旅行。这个突如其来的建议使医生丈二和尚摸不着头脑，不知如何回答是好。但亚默尔不容医生多想，便请医生放下手头的一切，立即赶到他郊外野餐的地点当面商量。医生赶到郊外，亚默尔已经游兴索然，他的整个身心早已被大生意占据了。他请医生立即赶到墨西哥去，实地查明一下那里是不是真的发生了瘟疫。医生第二天到了那里，迅速把所了解的情况告知了亚默尔，证实了他根据报纸的消息作出的判断准确无误。
亚默尔掌握了这一情报后，便迅速行动起来，他集中了全部能够动用的资金在加利福尼亚州和得克萨斯州抢购了大批肉用牛和生猪．把它们运到美国东部。不久瘟疫在加利福尼亚州和得克萨斯州传播开来，美国政府严厉禁止这两个州的一切肉类食品外运，市场上肉类食品紧缺，价格猛涨。而备货充足的亚默尔在短短几个月之内，就赚了600万美元。可亚默尔不无遗憾地说：“我本想让医生立即动身去墨西哥，他延误一天使我丢掉了100万美元。”
[BT2]10.服从大众口味，生意才能做大做强
特定的人群有特定的消费习惯，投资者如果能够针对特定人群的特殊需要，生产自己的产品，往往可以获得丰厚的收获。比如开一家酒店，如果是工薪阶层聚居的地方，就不能追求高标准和高档次。而在富人聚集的所谓高尚社区，只卖家常菜之类也会遭到冷落。做生意要合乎口味，就是这个意思。
派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克成为身份的象征，尽管派克定价很高，仍然非常畅销。早已经成为“钢笔之王”的派克公司，80年代已经在154个国家中销售它的产品，并因为公司松散的管理形式，大获成功。
派克公司之所以能够获得这样的成就，同它的产品定位有很大关系。派克一开始就把产品的销售对象限定在社会地位高的人群，公司的广告策略也是据此而定的。1943年，在第二次世界大战激战正酣时，派克公司送给盟军总司令艾森豪威尔一支派克，这支笔特地用镶有四颗用纯金制作的星，象征将军的四星上将地位。
1962年，美国人格林上校遨游太空，派克公司也不忘记送他一支笔，这支笔用的材料是火箭的太空材料，笔身上刻有“美国进入太空”字样。1972年，中美关系史掀开新的一页，派克公司也来凑热闹，让尼克松送给毛泽东一支派克笔。1987年，美国总统里根和前苏联总书记戈尔巴乔夫谈判，两人在谈判协议上签字用的笔仍然是派克。
通过这一系列的公关宣传，人们普遍认可了派克的贵族气，而派克公司瞄准高贵人群的策略，显然取得了成功。但好景不长，新任总经理彼得森成为派克辉煌的终结者。
彼得森上台后，着手把派克的销售对象改变，要求它面向普通消费者，这造成了巨大的损失。在国际市场上，派克金笔一直是高档、名贵的产品。彼得森认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克应该集中力量于低档笔市场，他让公司花费1500万美元，建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。这一战略选择造成无法弥补的损失，以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它。而派克的低价产品根本产生不了吸引力，人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具，派克公司的形象遭到损害，而竞争对手们，抓住这个市场空挡，抢占了派克的根据地。
从这个案例看，一种产品的消费群体一旦固定，擅自改变将会导致产品信誉的降低，这一群体就会转而寻找其他适合口味的产品。相反，如果适应特定群体需要的产品，一定会抓住商机。
[BT1]第四章 小生意要有眼光——精打细算为大利
一屋不扫何以扫天下。做生意要从做小生意开始。
做小生意也要看市场，尊重市场规律并以平和的心态了解分析市场，迅速做出判断和调整。
做生意要理智、机智，要算计，不要情绪、情感化，只有精打细算才会有大利润。商品价格的多少某种意义上是市场说了算，是不以人的意志为转移的。所以只有精打细算才能赚大钱。
[BT2]1.生意不在大小，而在于是否得法
“人心不足蛇吞象”这句话就是要告诉我们，做什么事不要贪大，对于刚做生意的人而言，你的胃口一开始不要太大，不要想着一口气将自己吃成一个胖子。我们知道，飞往太空的宇宙飞船的助推火箭是分为一级一级的，通过一级一级的飞行，才能到达目的地。所以，做生意要有一定的目标，只有一个小目标实现，一步一个台阶地攀登，一个台阶一个台阶地上。如果在这个问题上，你作为一个刚学做生意的生意人，不考虑自己的技术、资金、人力等方面的状况，不是“量体裁衣”，而是盲目地贪大求大，或者贪大轻小，到头来，有可能落得一个西瓜没有抱住，芝麻也让别人一粒一粒地拣走了，其最后的结果就是两手空空。
其实，就目前中国的现状而言，一般的生意人，虽然说不上是白手起家，但起码刚做生意的时候其资金是很不充裕的，没有多少本钱，因此，他们一开始很难从事例如汽车、钢铁、石油、房地产等等需要更大规模投资的产品或生意，一般地只能从我们身边的一些小生意做起，然后通过在市场上的摸、爬、滚、打，逐步地积累经验和资金，然后再去做较大的一点的生意。这其实是一条良策，很值得我们去借鉴。
记住：只要生意得法，再小的生意也能赚钱。
反过来说，如果生意不得法，越大的生意赔得会越惨。
日本的“拉链大王”吉田忠雄就是从做小生意开始，并且赚得了大钱。
拉链的价格和利润对我们而言可能是微乎其微，但在人们的日常生活中，小小的拉链可以说是很不起眼的，但就是这不起眼的拉链却有着不可低估的用途，而且，不断翻新的服装以及旅行包还会为拉链提供新的前景。日本吉田工业公司正是以生产拉链而闻名于世的。它是世界上最大的拉链制造公司，每年营业额大约在25亿美元，年产拉链长度相当于190万公里，足够绕地球49圈。该公司生产的拉链占据了日本国内市场的90％，占世界拉链市场的35％。
吉田忠雄原来是他的家乡黑部一家经销中国瓷器的公司的普通职员。由于这家公司生意不善而宣告破产，留下了一批货物，其中有一些别人寄售的拉链。这些拉链做工粗糙，大部分已经锈迹斑斑。为了筹款还债，吉田忠雄要求有关债权人把这些拉链借给他修理。就这样，吉田忠雄和他的两个同事开始了从事拉链修理工作。后来他在自己的家乡黑部设立了公司并作了登记，专门生产拉链。由于生意得法，该公司在几年内业务大有发展，取得了较好的生意效果。太平洋战争的爆发，使吉田忠雄的拉链公司的外销市场因此消失，而且吉田忠雄在东京的拉链工厂在一次轰炸中被焚毁。在种种打击之下，吉田忠雄并没有屈服，而是顽强地继续开拓，终于在战争结束的1945年在黑部建立了新的拉链制造工厂。战后的日本物资奇缺，吉田忠雄的拉链生意异常红火。后来，吉田忠雄从美国进口了生产新合金材料拉链的机器，并采用新的制造方法大量生产。在吉田忠雄的苦心生意下，以“YKK”命名的拉链在日本市场上取得了稳固的优势地位，并且打入了国外市场，成了日本第一个向海外进军的制造商。现在，吉田忠雄公司的业务已经活跃在世界上的许多国家，在国外雇佣了数万名职工，仅在意大利就有三家公司，而在美国拉链市场的占有率高达45％，吉田忠雄也稳坐拉链市场的第一把交椅。
一个小小的毫不起眼的拉链，成就了一位世界经济巨人。
其实，世界上有许多百万富翁，都是从一无所有中走出来，然后从事一个很小的生意，逐步逐步地成为令人瞩目的大人物。
你如果想做生意成功，不妨从小处着眼，从一点一滴做起，只有这样才能汇聚成大江大海。在激烈的竞争中，生意人千万不要看不起小生意，而要善于积少成多，扎扎实实，埋头苦干，这样才能成就一番大事业。
[BT2]2.小公司的算计：以己之长克“敌”之短
一家小公司做的生意自然是小生意，但如何在商场中把小生意做大做活，这就需要公司老板精于算计，其最好的战略就是以本公司的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是小公司做生意的关键，也是它取胜的条件。
要根据公司的性质，即“本公司能做什么”来决定算计目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的公司是不能制造量少、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的公司、有价值的生意”作为小企业的生意目标。如提供食品。业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长的时期，在一个有魅力的市场呆下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本公司性质的项目来做生意。
要使别人无法与自己竞争，应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小公司取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己公司的长处，致力于独创，打入能取胜的市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本公司的独占目标。这个独占目标就是打入小市场，在轻、薄、小、特、优上做足文章，做大公司不愿做的生意，从而体现小公司“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如，建国前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有，特色突出。此外，在销售的方式方法、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。
[BT2]3．不要歧视小订单，它是大订单的“祖宗”
平时在工作中和生活中，总是到处看到“最低消费100元”，“最低定购2吨”等警示牌，殊不知，这样就将很多客户拒之门外，错过了许多生意机会。
一加拿大的礼品进口商，在中国发现了很多既漂亮、价钱又便宜的产品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少于2000～3000件。该公司抱怨说：“这样的量，对沃尔玛没问题，对我们这样的小公司就难了，因为有些款式的产品我们需要时间去推销，不可能一下子订那样多。”他希望中国出口商对小额订单的处理能够灵活一些。
很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦，往往对小订单加以限制，或者规定最低订货量，或者在付款方式上有特别要求。企业这样做，当然有其自身的考虑，但是考虑眼前利益的同时，也应当着眼将来，审视一下小订单的发展潜力，说不定能从中发现大的生意机会。
小额订单为出口商所不喜的主要原因是成本比较高。生产、出口玩具和其它轻工业产品的兴安集团（福建）有限公司2004年5月接到一批电子玩具的订单。其中一个柜包括15个货号，而每个货号平均数量不过20箱\/300件。在生产安排上，一个货号要一条生产线，还要频繁调整。另外，工人的薪水是按件计算的，比起批量生产要少拿一半左右。公司收益也低，平均产量较批量生产低了26%。公司主管营销工作的潘文龙先生说：“订单我们是加班加点做完了，但工人觉得累，公司也觉得累。”
鉴于此，小订单是不是就不值得我们予以重视呢？答案是否定的，小订单背后隐藏的东西其实有很多。与沃尔玛有20年合作经验的NorthPole有限公司负责采购的JonYu先生说：“小订单就象喷出的火山岩浆，一点点也是炽热的，谁也不能确定它冷却后的样子是什么。”也许小订单只是大买家的一个试单，或者因为买家情况发生变化，以前的小订单带来了更大的商机，不一而足。不加区别，对小订单一概设限，也许会失去重要的发展机会。
从买家情况来看，小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货，也可能来自大公司的特殊订单，如电视购物\/网上购物，或者来源于大公司新产品开发的需要等。小公司的订货无疑是主角，但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。
就拿沃尔玛公司来说，它很少独立下单给陌生的公司。一般来讲，订单都是流向了其固有的供货商了。如果这些供货商自己的工厂做不了，或价格太高，订单就会再流向上游供货商。
这个超级公司的供货商大部分是各大贸易商，他们掌握大量的货源，以随时满足超级公司的需要。这种情况下的订单是最常见的，所有的出货务必符合超级公司的要求，但是付款人却不是这些超级公司。这一类的订单源自于长久的信任与合作关系，基本上是大订单。
但目前，沃尔玛公司已经认识到通过供货商进货,中间流失的利润太多，难以保障其“天天低价”的竞争策略优势。所以，他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中心，吸收不计其数的中国供应商，进入厂商数据库。沃尔玛负责采购的人员说：“这时候，就往往会出现一些小订单，要求供应商按时完成，在经过质量检测和成本价格分析后，决定是否替换现有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段，但也就是供应商梦寐以求的小订单了。”
沃尔玛每年的小订单，就其数额来看，虽还不到订单总额的1%，但也有5～10亿美元之巨，已经很多了。其负责人认为，如果接到这样的小订单，说明供应商已经进入这些大买家的视线，现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定。起码比其他供应商抢得了先机，这绝对值得恭喜。
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