第12章 考虑到其他人的能力和意愿

　　在本章当中，阿历克斯学会了能力辕意愿矩阵。

　　“也该是时候了。”当鲍勃正式告诉阿历克斯他即将升任高级经理的消息时，阿历克斯这样对自己说道。

　　“当然了，”鲍勃好像知道阿历克斯在想什么，“你早就应该当上高级经理了———谁都不能否认，你在管理Genesis 项目过程中的表现非常出色。但你要知道，要想成为一名合格的高级经理，你还要更多地学习怎么管理和领导自己周围的人。我们之所以会推迟提拔你，就是要观察你是否能够克服自己在分享过程中的一些心理障碍。毕竟，库存可以被管理，但人却需要被领导。”

　　到目前为止，加入这家公司两年时间之后，阿历克斯开始管理五六个大型项目。他很清楚，作为一名高级经理，他必须学会更好地分配自己的时间———也就是说，他不可能事无巨细、面面俱到地管理一切。幸运的是，在见识了有效分享的威力之后，阿历克斯已经读了很多关于分享的资料。现在他感到自己碰到了一个很好的机会，可以把刚刚学到的能力／意愿矩阵应用到工作当中去了，于是他又重新复习了一下这种矩阵的相关知识：

　　从某种角度来说，能力／意愿矩阵是一种非常简单的理念，可要想充分发挥出它的力量，你必须进行实践。总的来说，所谓能力／意愿矩阵理论，就是指领导者必须学会根据下属的能力和意愿水平来不断调整自己的领导方式，当然，在这个过程当中，你要始终牢记下属的工作内容。比如说，如果有人能够完成某个给定的工作，而且他们又有足够的动力来完成这项工作（也就是说，他们的能力和意愿水平都很高），这时领导者就应该更多采用授权的方式进行管理。

　　而另一方面，如果你的下属既没有积极性，又缺乏工作能力的话———就某一项任务而言———你就需要对他进行更多指导，至少是在刚开始的时候。而对那些能力比较强，但工作积极性却不够高———或者反过来说，工作积极性很高，但能力却不是很强———的下属来说，你就需要进行更多的激励或者是引导。（注：关于这四种领导风格的详细介绍，请见本书附录4）

　　虽然这在理论上听起来非常简单，可在实际实践的过程中，你必须注意两个问题。首先，你必须对受分享者的能力和意愿水平作出精确的判断，而不能带有个人偏见或者是简单根据假象来判断一个人的积极性或能力水平。其次，由于受分享者的能力和信心都是处于不断变化当中的，所以你必须学会及时调整自己的领导风格。

　　阿历克斯突然想到了汤姆，他加入公司大约一年时间了，目前正负责为公司寻找下一个收购对象———因为公司正准备进入冷冻食品市场。阿历克斯知道汤姆的工作积极性非常高：他非常喜欢这份工作，而且曾经不止一次地向阿历克斯暗示自己希望得到这项任务。

　　但阿历克斯并不是很了解汤姆的能力水平。虽然汤姆具有这个项目所需要的创造性和随机应变的能力，可另一方面，阿历克斯却感觉汤姆在战略制定和价值评估方面的能力并不是很令人满意。

　　他决定跟汤姆好好谈一下。在讨论的过程当中，阿历克斯注意尽量使用那些真正的开放式（而不是引导式）的问题，他希望能够通过这次谈话对汤姆进行一次客观公正的了解。结果表明，阿历克斯最初的判断是正确的：虽然汤姆在加入这家公司之前曾经参与过几次公司收购。

　　“显然，汤姆的积极性和个人能力都不错，”阿历克斯想道，“我应该对他进行更多地授权；只是在战略领域方面，我需要对他进行更多的引导。”阿历克斯接着跟自己的其他四位直接下属进行了类似的交流，他的结论是：他应该对其中的一位加以更多的引导，对其中的两位给予更多的授权，并对其中的一位实施更多的指挥。当所有这一切工作都完成以后，阿历克斯终于松了一口气，他下个月的工作目标已经变得非常明确。不仅如此，他还感觉到自己完全可以进行更多的授权，这样自己就可以有更多的空闲时间了。

　　选择适当的分享风格

　　能力\/ 意愿矩阵

　　在很多情况下，当我们把某项工作分配给一个人之后，他所完成的结果可能并不是非常令人满意。为什么会出现这种情况呢？

　　其中最主要的原因之一就是，负责这项工作的人可能并没有太高的积极性———或者说没有能力———来完成这项工作，而我们又采取了“授权”的方式来进行管理。或者，当负责这项工作的人完全有能力独立完成的时候，我们却过多地参与到这项工作当中，结果在很大程度上影响了对方的积极性。

　　所以说，无论是在进行“分享”还是在进行“管理”，你都应该学会根据对方的状态及时调整自己的领导风格。

　　为了做到这一点，你可以使用能力／意愿矩阵：

　　◎ 首先，你应该对接受分享者的能力和意愿作出客观公正的判断（具体可参照下文中的图表）；

　　◎ 然后你可以利用能力／意愿矩阵来确定自己该使用哪种领导风格———比如说，如果你的下属的能力和意愿都很强的话，你就应该对他进行更多地授权；

　　◎ 最后，你应该向对方说明，你将采用哪些方式对他进行管理，并告诉他你为什么会选择这样做。

　　需要注意的是：

　　◎ 在对下属的能力和意愿作出判断之前，你首先必须明确地告诉对方需要完成的任务———比如说，你给对方规定的任务应该是“在董事会做演示”，而不是“进行公开演讲”；

　　◎ 如果要跟某个人共事很长时间，那你就必须考虑到他们在能力和意愿上的进步。如果他们确实在这两方面取得了一些进步的话，你就应该及时调整自己的领导风格，学会对他们进行更多地“授权”。

　　使用能力\/意愿矩阵

　　1.首先对下属的能力和意愿———就一项具体的任务而言———作出准确的判断：

　　◎ 判断能力的主要指标通常包括经历、所接受的分享、理解能力以及角色感等；

　　◎ 判断意愿的主要指标通常包括工作积极性、动力、可靠性以及完成工作的信心等。

　　2.确定适当的培训／管理风格———比如说，在执行某项任务的时候，如果下属的积极性很高，可能力却非常有限的话，领导者就应该更多地进行“引导”。

　　3.和对方就你准备采用的领导风格达成一致。

　　练习

　　回想一下你上司糟糕的管理或者是分享表现。他的管理风格是否与你的能力和意愿水平相适应？你现在是如何对自己的下属进行管理的？想想看，你应该如何把我们上面讲述的三个步骤应用到自己的工作当中去？