第27章 情商实战·成功篇(2)

　　张明和王玲是一对恩爱的夫妻，他们有一个乖巧伶俐的女儿，一家三口过着幸福温馨的生活。有一天，王玲的好友刘颖悄悄附在她耳畔说，我看见你丈夫搀扶着一位年轻女人从医院出来，他俩一定是发生过什么事情了。王玲听后全身发麻，头顶上像炸了雷一般。她见到张明便重重地给了他两耳光，双方大吵之后，张明被迫在离婚协议上签了字。不久，王玲知道了事情的真相。原来刘颖一直暗恋她丈夫，看着他们夫妻相亲相爱，她艳羡极了，就不择手段拆散他们。刘颖终于如愿以偿，看到了她想要的结果。王玲却懊悔不已。

　　王玲的悲剧在于，她在危机当中没有冷静地思考，任由情绪控制，做出了不理智的行为，葬送了自己的幸福。可见，她是一个情商很低的人，不懂得控制情绪。

　　我们不能排除很多人也会像王玲一样，在危机中做出错误的判断。因为，危机一旦到来，情绪波动比往常要大得多，很难保持镇静。

　　如何提高情商，在危机中保持冷静呢？首先我们要认识到一个事实，每个人有自己能够控制的事情，也有控制不住的事情。认识到这点，是你在危机中迈向心平气和的开端。危机在所难免，谁都有可能遇到，既然遇到了就先承认危机已经发生了。这是保持冷静的一大前提。

　　重新定位

　　在危机到来时，我们的情绪会变得很难控制。我们应对这种情绪的一个重要办法就是改变对事物的思考和理解方式。这需要我们改变认知，并且相信它们已经发生。换位思考一下，如果危机发生在你的朋友身上，你会对他说什么呢？你会说一番鼓励的话，让他勇于面对困境。一旦危机发生到自己身上了，你需要把说给朋友的话讲给自己听。

　　吸取教训

　　吸取教训也是帮助我们改变观点、保持冷静的一大方法。危机到来时，想想过去自己是怎么处理类似情况的，你从中学到什么了呢？如果有既定的经验帮助我们，再好不过了。如果没有，我们要反省一下，出现这次问题的根源是什么。把它当做一次修订错误的机会，从而避免将来遇到更大的危机。

　　做一次真实的检查

　　当危机到来，我们反应过度时需要采取这个方法。危机将临，很多人常常会做最坏的打算，或者会用“常常”“必须”“从不”等限制性很强的词。比如，有人常说：“这个经常发生在我身上。”或“我从来就没好运过。”这些表述会增加人的失落感。因此，我们必须改变，问自己一些不一样的题目。比如，“会发生的最糟糕的事是什么，或从发生的事情当中我想要得到什么？”“这个问题有没有积极的一面？”等。这样的问题有助于我们把焦点从失控转变到从教训中学习经验上去。

　　感情投资让管理更加有效

　　有一位企业家，每次迎接刚参加工作的新员工时，总是带着发自内心的微笑，一一握着他们的手说：“我一直在等待着你们的到来。”对那些自尊心很强的人而言，看到老总亲切地欢迎和慰问很兴奋，他们从到公司的那一刻起就干劲十足，回报老总的厚爱。

　　这位企业家不仅在口头上说说，在具体工作中更是主动去做。比如，他十分信任员工，大胆地让员工去做事情，给他们很大的自主权，让员工们真正感到老总“一直在等待着”他们的到来。此外，对那些成绩突出，很想成为领导者的部下，他也用这种方法，给他们赞扬，使部下感到自立、自尊的重要。对那些有专业特长的人，这位企业家总是表现出谦虚、敬重的态度，他最爱对他们说的就是“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”。

　　这位企业家的所作所为，就是注重中感情投资的表现。感情投资是一种零成本激励。在管理中，它指的是管理者通过一些手段来传达管理者的诚挚情感，增强他与下属之间的情感联系和思想交流，形成融洽的工作氛围，达到下属更好地工作，管理更加有效的目的。

　　事实上，靠感情维系的关系与其他以物质刺激手段所达到的效果不同，它具有一种深入人心的力量，更具有凝聚力和稳定性，也能在更大程度上承受住压力和考验。

　　很多日本企业的管理都十分重视感情投资。日本企业的人力资源管理与中国企业的显著区别就是它们注重感情投入，这些企业主张给予下属家庭式的情感抚慰。《日本工业的秘密》的作者在总结日本企业经济效益高的原因时说：日本的很多企业很像一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。无独有偶，索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式的情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”

　　日本人在管理企业上的感情投资，还有更感人的例子。比如，日本三多利公司董事长乌井信治郎对下属要求十分严格，部下们对他十分敬畏，但私下里他像父亲一样对部下呵护备至。一天，乌井无意中听到店员抱怨说：“我们房间里有臭虫，害得我们睡不好！”到了夜里，店里下属都睡着后，他悄悄地拿着蜡烛，到员工宿舍里抓臭虫。有一次，公司一名下属的父亲去世，乌井带着公司重要的员工前去致哀，他做了一个令人感动的行为，即亲自在签到处向前来拜祭的人磕头。事后这名下属回忆说：“当时我真的感动不已，从那时起就下定决心，即使为老板牺牲性命也在所不辞。”

　　事实上，人的创新精神的发挥是有条件的。当人们心存疑虑时，会畏手畏脚，在工作中不敢创新，他们抱着一种“宁可不做，也不可做错”的心理，只求把分内的工作做好，而不会主动创新和进取。当人们对工作没有疑虑且充满信心时，就敢于在工作中放开手脚大干一场，创新的行为也比较容易产生。

　　如果管理者能够对下属进行感情投资，就会与员工建立充分的信任感、亲密感，他们就会有效地消除心中的各种疑虑，更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来，进行开拓和创新。

　　别做没事找事的领导

　　在日常管理中，很多企业的管理者经常“没事找事”，他们看到下属无事可做就感觉不舒服，于是，马上给下属安排临时的工作，以追求所谓的“保持工作状态”。实际上，这种“没事找事”大多与过程控制无关，而是随机性的，其结果很坏。员工的工作量增大了，他们抱怨不已，工作成果却没有任何显著的提高。在培训和讲座中我告诉那些企业管理者，想要提高管理情商，使自己的管理切实有效，就要对这种没事找事的管理行为进行反思，不去做或不试图去扮演“不和谐”的领导。

　　首先，“没事找事”是管理者对下属及自己不信任的表现。查尔斯·汉迪在《管理之神》一书中提出，在信任与控制之间存在着相对的“制衡”关系，当控制增加时，信任就会减少，也就是说，管理者对下属越是不信任，越倾向于使用控制手段。事实上，“没事找事”的管理者更倾向于对下属的控制，而“没事找事”正是这种控制的外在表现。它容易使下属产生相应的抵抗性。

　　所以，当一名上司“没事找事”时，下属的热情就会降低，其创新能力也会相应下降，并影响他的工作效率和对于企业的忠诚度。

　　“没事找事”也在一定程度上体现了管理者的不自信，尤其是对很多中小企业的管理者来说，他们本身能力有限，对自己的影响力没有多少信心，当他们看到下属无事可做时就会相当不舒服，这时，他们就会依靠权力没事找事，结果使得自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂，不能产生实际效果。

　　所以说，“没事找事”其实是一种非正常的管理状态，管理者想要提高管理水平，增加情商，就要更多地从自身探求原因。孔子说，“见不贤而内自省也”，这句话被我的一位美国朋友挂在了他的办公室内。也就是说，管理者本人要检视自己在愿景设置、潜能激发、制度建设、文化塑造等方面的职责是否履行到位，并有针对性地对此提高与改进，尽早脱离这种非正常的状态。

　　具体来说，管理者要从以下方面入手。

　　第一，要从工作流程的设置开始，盯紧目标，设置原则，指导方法，以成果为导向，将工作任务的规划与过程控制、激励员工的能动性结合起来，给他们发挥的空间，使他们自我实现的需求得到必要的满足，以此来增加员工热情，从而减少管理阻力。

　　第二，对一些细化工作流程有一定的难度的企业和管理者来说，员工在工作中一旦出现“没事”状态，我们可考虑提高相应的工作技能或者以社会化生存技能的培训等作为补充，或者以组织团队活动、适当休息等形式使员工得到一定程度的放松，从而形成张弛有度的状态，以利于员工能够更好地投入到工作中去，为公司规范调整赢得时间。

　　第三，管理者自我提升是解决“没事找事”问题的关键。管理者要注意，管理的核心不是控制，也不是依靠管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感，更不是在管理中事无巨细，而是以成果为导向的支撑系统，是创立及实践愿景，在制度内为员工提供创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励。当管理者真正认识到管理到底是怎样一种行为的时候，他们才能以此为基础，改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。

　　如何让员工保持信任

　　著名的调查公司Maritz通过调查发现，很多员工对公司的管理层怀有很深的“不信任”。只不过许多管理者没有意识到它的严重性。

　　调查显示，只有不到10%的员工相信他们公司的领导是有道德的人；大约12%的人认为他们的老板真的在听他们的意见，关心他们；而只有7%的人认为自己所在公司的高级管理者言行一致。

　　这既是一个事实，也是一个困扰管理者的巨大问题。很多管理者在如何取得员工的信任问题上陷入苦恼，因为这个问题使管理成本增加，管理效果下降。

　　也许有人觉得员工信不信任对管理者来说无关紧要，只要员工按照管理者的意愿行事就行了。然而，员工对上级是否信任直接决定他们的工作表现。员工一旦对领导层缺乏信任，他们的行为就会短期化，比如经常迟到，拖延工作，甚至准备后路，他们把建立对外关系看得比公司利益更重，以求得到短期现金报酬。毫无疑问，这些短期行为会直接影响到团队绩效和部门效益。

　　要解决信任问题，管理者必须提高情商，珍视信任。许多人走上领导岗位后，就迷失在权力当中，他们把权力看得很重要，认为权力就是控制别人的最有效的武器。在具体的管理中，他们习惯于控制他人，不轻易表露对人对事的看法，并隐藏公司的经营信息。这样做可以树立其权威，巩固自身的权力，但是它也会吞食公司内部的信任。

　　作为管理者必须认识到信任才是企业最重要的财富，而不是权力。从社会资本的角度来讲，企业拥有五种“精神财富”，它们分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任。对一个企业而言，五种信任加起来之和才是企业的立身之本。在这五种信任当中，员工对企业的信任是其他四种信任的基础，也是所有信任的源泉。所以说，企业的管理者想要创造财富，必须从信任员工和赢得员工的信任开始。

　　如果你不能获得员工的信任，你的团队的发展就会受困。我举一个例子：

　　王安的公司在1984年的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚，它不缺乏人力资源，也不缺乏财力。然而，受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。所以，当外部竞争环境发生变化时，他把公司大权交给了自己的儿子，本来应继承权力的美国经理却遭到了冷落。王安的这一举动，直接导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地。

　　由此可见，王安的公司的失败不是因为缺乏财力和人力而是缺乏社会资本——信任，而它才是将公司内部员工相互凝聚的社会基础。

　　信任不是你的事或我的事，而是我们共同要做的事。如今，很多企业主抱怨员工要么阴险狡诈，要么背信弃义，不值得信任。事实上，不是员工不值得信任而是管理者没有给他们足够的信任。

　　不仅如此，管理者是否值得信任也是个问题。其实，只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。就像美国的通用电气CEO杰克·韦尔奇曾经自豪地说到的：“我信任我的员工，他们同样也非常信任我。”