对于配送服务水平，有人提出把“在任何时间、任何地点、任何数量上都满足顾客的要求”作为一般服务标准，这样的服务标准确实重要，但只能在不考虑成本的前提下才办得到。从管理的观点来看，这是一种“无原则”的服务标准，既不现实又不可取。而另一个偏向则是不管生产和购销的要求，一味追求最低成本，比如为了大批量集中进行送货，以降低运输费用，而不考虑顾客的需要，延长送货，结果造成缺货损失，影响企业信誉。这种以牺牲企业的利益而换来的低成本同样毫无意义，是管理上的本末倒置。
配送服务与配送成本之间存在着二律背反的关系。与此同时，顾客的要求又是多种多样和不断变化的，比如有的客户要求订货后立即送货；有的顾客要求很小的送货批量；有些客户要求送货的批量既小频率又高。如果完全按照这些要求来运作，从成本的角度来考虑是很不经济的。具体来说，配送服务与成本的关系可表述为以下四个方面。
1）在配送服务不变的前提下，考虑降低成本；不改变配送服务水平，通过改变配送系统来降低配送成本，这是一种追求效益的方法。
2）在成本不变的前提下提高服务质量，这是一种追求效益的办法，并有效地利用配送成本特性的方法。
3）为提高配送服务，不惜增加成本，这是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的做法。
4）用较低的配送成本，实现较高的配送服务，这是增加销售效益，具有长远战略意义的办法。
一般来说，提高配送服务，配送成本即上升，但由于成本与服务之间受收益递减法则的支配，因此，在处于高水平的配送服务时，配送成本的增加并不能使配送服务水平按比例相应提高。
那么在管理中如何正确处理和协调两者之间的关系呢？管理者在抉择时应注意权衡利弊，用综合的方法来求得两者之间的平衡。此时可能通过考察配送系统的投入产出比，来对配送系统的经济效益进行衡量和评价。配送系统中的投入就是我们所说的配送成本，而配送系统的产出就是配送。以最低的配送成本达到所要求的配送服务水平，这样的配送系统就是一个有效率的系统。
9.3.2.2配送成本与配送服务的分析
配送作为物流系统的终端，直接面对服务对象，其服务水平的高低直接决定了整个物流系统的效益。
1）衡量服务水平的具体标准。理想的配送服务水平要求达到6R，即适当的质量（Right quality），适当的数量（Right quantity），适当的时间（Right time），适当的地点（Right place），好的印象（Right impression），适当的价格（Right price）。可靠的服务内容由若干因素组成：
（1）商品品种齐全、数量充足，保证供应。
（2）接到客户订货后，按照要求的内容迅速提供商品。
（3）在规定的时间内把商品送到需要的地点。
（4）商品运到时，保证数量准确，质量完好。
2）评价配送质量的常用指标。
（1）有关服务质量的指标。
企业在决策中究竟应如何做出选择和取舍呢？我们可以先看一个家用电器行业的例子。日本的家用电器行业在第一次石油危机以前的高速增长时期，每天向销售店配送2—3次货物，这接近“不管什么时候，都马上送达”这种相当高的服务水平。可是，石油危机后，由于燃料价格高涨，原来的这种高水平服务无法继续下去。于是征得销售店同意后，改为每天送货一次。结果，配送卡车装载率从过去的50%一举增至80%以上，从而使得配送费用下降近30%。仅服务水平这一点点改变，就引起了配送效率的巨大变化。从这一点看，企业在决定配送水平时必须慎重。
在服务和成本之间，首先应该肯定服务是第一位的，是前提条件。
因为就物流配送的职能来讲，就是要提供满足购销活动所需要的服务。
使服务达到一定水平，这是配送管理的第一使命。与此同时，以尽可能低的配送成本达到这种服务水平，则是配送管理的第二使命，所以“服务优先，兼顾成本”，既然服务是第一位，企业该如何确定其适当的服务水平呢？
相对于“无原则”的服务标准，企业要确定的是有原则的服务标准。
具体来说，就是确定了下述条件后的服务水平。例如：订货是任何时间内都接受呢，还是只在规定的时间内接受、订货数，是一件也订，还是规定最低订货数量？此外，当天订货，限定什么时间交货？送货服务达到什么程度等等。总之，在制定服务标准时必须站在用户的角度，了解用户真正需要的是什么。另外，制定的服务标准要明确可行，并且是由企业经营总目标所决定。
一般来说，企业用来确定配送服务水平的方法，主要有以下三种：
一是采用销售竞争所需要的服务水平。根据竞争需要确定适宜的服务水平，既可以采用竞争对手所确定的服务水平或略高于竞争对手的服务水平，也可以根据实际需要以比竞争对手高得多的服务水平去竞争，以牺牲眼前利益的代价去获取长远利益。
二是在增加成本和销售额之间进行权衡抉择，抉择的原则是保证最大的利润。配送服务水平的提供对企业的影响是两方面的：增加销售收入的同时提高了配送成本。这种服务水平的提高对于企业是否适宜，评价的方法是将由此增长的销售额与增加的成本相比，考察企业的盈利情况。
三是随着配送服务水平的提高，配送成本中有一部分随着上升，也有一部分不受服务水平提高的影响。如果后一部分成本的降低额不小于因服务水平提高而增加的成本额，这种服务水平的确定或调整是适宜的。
9.3.3配送服务与成本合理化的策略
对物流的管理就是在满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。一般来说，要想在一定的顾客服务水平下使配送成本最小可考虑以下策略：
9.3.3.1混合策略
混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即物流活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。例如，美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资700万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有700万元之多。
9.3.3.2差异化策略
差异化策略的思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。差异化势必降低配送资源利用效率，提高配送成本。因此，当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点。采用ABC分类，将产品分为三类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品占10%左右。对A类产品，在各销售网点都应备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品则地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。这样，通过区分产品重要性来分别进行配送管理。
9.3.3.3合并策略
合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。
1）配送方法上的合并。配送成本形成的一个原因在于配货时由于货物的体积、重量、包装、储运性能及目的地各不相同导致一定的车辆空载率，一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。实行这种方法可借助信息系统计算货物配车的最优解。
2）共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准动作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。
这种配送有两种情况：第一种是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可以减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率；第二种是几个中小型配送中心之间的联合，共同协作制定配送计划，共同组织车辆设备，对某一地区用户进行配送。具体执行时由于共同使用配送车辆，提高了车辆实载率，提高了配送效率，有利于降低配送成本。
9.3.3.4延迟策略
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