传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此，采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般来说，实行延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：
1）产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量。
2）生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高，定制工艺与基本工艺差别不大。
3）市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟和物流延迟，而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用生产延迟方式，也可采用物流延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（生产延迟）、包装（生产延迟）、装配（生产延迟）、和发送（物流延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而其他一些品牌却滞销压仓。为了解决这个问题，该企业以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。
9.3.3.5标准化策略
标准化策略就是尽量减少因品种多变而附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场上考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。
【本章小结】
绩效评价是对业绩和效率的一种事后的评估与度量以及事前的控制与指导。本章主要介绍了配送绩效评价的含义、作用以及基本业务绩效指标；核算配送成本的目的和核算方式的分类；控制配送成本的手段；配送服务与配送成本的关系；评价配送质量的常用指标；最后分析了配送成本的构成和降低配送成本的几种策略：混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策略、标准化策略。通过本章学习，学生应理解配送服务与配送成本的关系，并通过对相关指标的分析，采取控制配送成本的手段和来提高服务水平。
【思考题】
1）配送绩效评价的含义和作用。
2）配送绩效评价方法。
3）如何进行配送成本的管理与控制。
4）配送服务与配送成本的关系。
5）物流服务与成本合理化的策略。
【案例分析】
中国国际海运集装箱集团成本理念
集装箱制造业从20世纪80年代末开始进入中国，那时每个标准集装箱（TEU）的销售价格大致在2800—3000美元之间，1996年每个标准箱的售价降到了1900多美元，那时就有人说这是集装箱工厂的末日，人们整天去研究如何渡过难关，等待箱价回升。到了今天，箱价已经降到了1300美元左右。可是，2001年中集（中国国际海运集装箱集团，英文名缩写CIMC）的年报反映，销售利润率还有近8%，而且整个集团的净资产收益率还有22.66%，每股收益在深沪两市还是最高的。北大案例中心的高级研究人员问了一个非常有趣的问题，集装箱从售价3000美元到1300美元的过程，是否就是中集从破产边缘走到全球同行连续6年第一的过程？
这个问题的有趣之处在于它从一个行业经营现象去提问，答案却涉及到核心经营理念。
中集是以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，于1980年由招商局集团和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资设立，是中国最早的四家集装箱制造企业之一和深圳最早的中外合资企业之一。1986年，由外方管理转为中方管理时，中集已是被迫转产、濒临倒闭的企业。经过10年的艰苦奋斗，中集的集装箱产销量从1996年开始超过韩进道集团及现代精工集团，并连续6年保持世界第一。现在，中集占有世界集装箱1\/3的市场份额，是国际集装箱业最大的供应商。集装箱产量超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。产品包括干货箱、冷藏箱和特种箱三大类一百多个品种，全部采用自有品牌“CIMC”。
值得自豪的是，目前这个世界第一，不仅仅是产销数量的第一，而且是市场地位的第一，产品品种与质量的第一，品牌信誉的第一。
CIMC提出的经营理念是“以客户为中心，不断为客户创造价值”。
但是，怎样才能实践这个理念？他们认为，只有不断提升自己的成本控制能力，CIMC才能够不断为客户创造价值。所以，能够持续保有全球同行最低成本的经营能力，已经成了中集集团最重要的核心能力之一。
任何一个经营者都懂得售价、成本和利润的关系，但是经营者在制定成本管理目标时，却有着很多不同的理念。例如，许多管理者前段时间就很推崇成本倒推法，它是用市场售价减去利润预期之后的数据，作为管理过程追求的成本目标。当然，这个方法的正确性是不证自明的，谁在管理上达到这个目标，谁就可以生存下去并且得到预期的利润。
但是，CIMC的理念并不停留在这个水平，他们一再强调，CIMC追求的是全球同行最低成本。因为他们坚信，在一个持续竞争的过程中，产品的售价最终不会高于行业的平均生产成本。所以必须具有长期保持全球同行最低成本的能力，才是这场竞争的最后胜利者，而追求最低成本的过程，就是不断为客户创造价值的过程，也是CIMC在市场竞争中逐步走向世界第一的过程。
在这个理念的指引下，他们在成本管理上确实做了大量的工作。
在采购环节上，他们很早就建立了自己的全球采购系统。这个系统能够对全世界的主要供应商进行“货比三家”，而且对大宗原材料他们实行了集团统一采购，这种集中的大规模采购，迫使供应商不得不以最低的价格，保证向他们供货；为了使原材料价格有更大的降价空间，他们甚至主动地帮助国内的企业研究开发，推动进口原材料的国产化。
在生产环节上，他们不仅激励每个员工在自己的岗位上挑战极限，创造最低的成本指标，而且他们很早就通过自己的局域网建立了集团成本信息管理系统，它能为每个工厂的管理者及时提供生产全过程的成本信息。在这个基础上他们采用了“内部标杆管理法”，将集团内部十多个工厂的各种同类成本数据放在一起，工厂的管理人员自然就会发现最好的成本管理办法应该是什么？
在销售环节上，同样是全球销售服务网络，利用现代交通通讯技术，在机构设置上他们首先采用了单点辐射服务代替了传统的多点辐射网络。这个改革大大节省了销售费用。此外，他们早有准备的沿海生产布局战略，使得他们可以实现就近交箱，节约了集装箱的交箱运输成本。
明晰的理念为成本管理指明了目标，为组织、制度、流程构建了一个良好的成本管理平台。在这基础上还有一个值得每一层管理人员重视的问题，那就是如何激励属下积极创新，挑战成本极限。中集贯彻的是“国强民富，共同发展”的基本激励政策，让广大员工在企业的发展壮大过程中，得到实实在在的好处。在这种有效的激励机制中，他们的干部员工创造了许许多多动人的节约故事。工人为了减少来往喝水的时间，主动将小水杯换成大水杯；板材开料工主动与采购部商讨进料尺寸，以减少开料剩余尺寸造成的浪费；在年产量最大设计能力只有8万箱的生产线上，管理人员与工程师商量，只花了很少的技改投入，现在的实际产量已达到年产25万箱。
现在，不断追求最低成本的理念，已经融进了中集的企业文化。只要市场有半点风吹草动，集团一万多个职员都会追问自己，我们还是不是全球同行最低成本？
近年，各箱厂纷纷提出，以精益生产的观点看，我们还能做什么改进，才能挑战自己以前创立的成本极限。可见，虽然他们已连续六年保持了世界冠军，但是整个集团从总裁到生产第一线的管理人员时刻都存在同样的危机感，如果哪一天做不到全球同行最低成本，那么相信中集集团的末日也就为期不远。因为他们相信，竞争还在进行，科技还在进步，所以成本降低还存在空间，还需要努力。
最后，他们相信，对于成熟的工业产品，市场有竞争就必然引起降价，所以，追求全球同行最低成本，应该是走向世界第一的基础。
最近发现“世界工厂”纷纷转向中国，原因也就是中国属于制造业低成本区域。在这个行业，“中国制造”已经不是一种趋势，而是一个实实在在的现实。在过去的10年中，整个产业向中国转移已经完成。现在，全世界80%的集装箱都在中国制造。但是，实践告诉他们，在低成本区域设立工厂，拥有某些低成本的元素，不等于你就具有全球最低成本的能力，更不等于世界第一。就像韩国人那样，他们也是当时全球集装箱的老大，现在，也把工厂搬到了中国。
许多事实表明，那些在市场经济体系中摸爬滚打了将近两百年的老牌跨国公司，确实还有很多值得中集学习的地方。但是，中集也不盲目崇拜，全套照搬。他们坚持在正确的理念指引下，根据自己的实际情况，敢于创新求变，敢于拿出自己的东西，挑战第一，追求第一。
现在，中集更有理由相信，在成熟的工业产品领域，只要对手的成本不是全球最低，只要你肯专心努力，肯实实在在地扬长补短，培养自己的核心能力，你就有机会拿到这个世界第一。
分析：中集集团是如何在满足客户服务水平的前提下不断降低成本的？
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