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命运使然，马萨诸塞州的新贝德福德经历了两次而非一次的短暂经济腾飞。这座城镇是从欧洲移民到美国的清教徒建立起来，经历了英国人在美国独立战争时期的劫掠，后来又成为世界捕鲸业的贸易中心。被海水浸透的潮湿的鹅卵石一直铺到码头，这码头曾给新贝德福德带来无限商机，同时也给这座城镇带来了风险，因为巨鲸有可能会在码头搁浅。当地的一名海员赫尔曼·梅尔维尔说：“这座城镇也许算得上是美国东北部最宜居的地方了。”那么，这座城市的财富又来自何方呢？“去看看远处环绕着大楼的那些捕鲸叉形状的标志吧！你就能找到答案了……它们都是从海底拖到这里来的。”
在美国内战时期，捕鲸者们蒙受了巨大的损失。当宾夕法尼亚州开挖出第一口油井后，新贝德福德的命运开始滑坡。然而新贝德福德人在摇摇晃晃中还是挺直了腰杆，这要归功于他们的先见之明，把一些资本投到了别的领域。早在1847 年，新贝德福德的捕鲸者们认为可以减少对靠海吃饭的依赖性，于是就筹资建造了一家纺织厂。后来他们又建成了一座纺织厂，并以捕鲸人阿库什尼特的名字命名，标志着这一城镇资本流向的转变。最后，在新贝德福德，约有1 亿美元投入了纺织业，即使在休渔期，船坞上依旧堆满了从美国南部运来的成捆的棉花。在20 世纪初叶，新贝德福德的70 家纺织厂生产出来的上等棉布在全美是最多的。
对于新贝德福德人而言，有一条经验是很重要的：资本是流动的。轮船也许会腐烂，但是利润却不必和船长的灯一起沉入大海。这一点使得这座城市里最大的纺织厂维持了近100 年的历史。
哈撒韦制造公司是由霍雷肖·哈撒韦于1888 年创办的。公司创办时资本金只有40 万美元，投资人主要是捕鲸者，这从它坐落在考夫大街面朝大海的位置就可以明显地看出来。当年《新贝德福德晚间标准报》写道，这家蒸蒸日上的新企业将“雇用大约450 名工人，有3 万个纱锭同时开工”。这家纺织厂最初的一个投资人叫赫蒂·格林，她是一个以“华尔街巫婆”的绰号而臭名昭著的吝啬鬼。a随着国家对棉布需求的不断增长，哈撒韦制造公司和整个纺织业都在走向兴旺。在第一次世界大战期间，因为军队对制服和布匹的需求狂涨，纺织业的利润也大量增加。在新贝德福德，有3 万名工人（几乎占到劳动力总数的一半）都在纺织厂工作。
后来，纺织工厂突然衰败了，或者说向美国南方转移了，因为那里的劳动力更廉价。在20 世纪20 年代，新贝德福德的工人们（大多数都是移民）被迫忍受一次又一次的工资削减。1928 年，当纺织厂主要求进一步削减10 ％的工资时，工人们只得揭竿而起。此次罢工持续了5 个月之久，让人感到非常痛苦。之后，许多纺织厂没能重新开业，而那些重新开业的工厂又赶上了经济大萧条的狂风暴雨。到了1940 年，纺织业的工人队伍已经骤减至区区9 000 人。
值得一提的是，面对这个日趋衰败的行业，纺织工厂的投资者们十分淡定。到了20 年代末，尽管他们获利依旧丰厚，但工厂里运转的依然是陈旧不堪的机器。同时，股东分得的红利也相当丰厚，基本上可以达到10% 。这些业主们把资金抽调到南方的纺织厂，投到了股市上，也花在了他们的豪华游艇上。不论这些钱流到了哪里，业主们都牢记捕鲸者的训诫：一旦这个行业走向灭亡，他们就再也不会注入新的资金。在这些工厂里只有一个例外，那就是哈撒韦制造公司。
哈撒韦制造公司是由西伯里·斯坦顿经营。他志向高远，举止优雅。他的祖父是一艘捕鲸船的船长，父亲曾任哈撒韦制造公司的总裁。西伯里出生在新贝德福德，于1915 年毕业于哈佛大学，在法国打过仗，并被提拔为陆军中尉。战后他又回来，成为哈撒韦的合法继承人，并在纺织厂里做过学徒工。要不是遇到了沃伦·巴菲特，他也许会在那里待上半个世纪。
西伯里·斯坦顿不苟言笑，态度冷漠，不过目光如炬。决定他命运的时刻出现在1934 年大萧条最严重的时期。当时的纺织厂一个个倒闭或是迁往南方。但是，西伯里就像他的航海者祖先一样，经过深思熟虑后决心要安全地闯过这场风浪。他设计了一个运营计划，为工厂增加现代化的设备。在后来的10 年间，他总共为纺织厂注入了1 000 万美元的资金。西伯里和他的弟弟奥蒂斯走进了股票交易所，大量买进哈撒韦制造公司的股票。他们胸怀高远的理想，认为如果股东的利益面临风险，自己就应该和股东站在同一条战线上。有了西伯里做舵手，考夫大街上这座红砖盖成的纺织厂勇猛地经受住了浪潮的冲击。
接下来几年的经营业绩可谓喜忧参半，哈撒韦建立了合成纤维分厂，而且在人造纤维制造业中一直处于市场旗舰地位。第二次世界大战对降落伞纤维面料的需求无异于给公司注入了一针强心剂。二战结束后，哈撒韦继续研发人造纤维，终于成为全美国，也许是全世界最大的男士西服面料制造商。但是，麻烦在于公司的产品非常易于被竞争对手仿制，它逐渐遭到了来自美国南方厂家乃至远东厂家的强烈冲击。后来，1954 年，一场飓风吞噬了整个工厂，使它蒙受了巨大的损失。有人给西伯里开出了非常优厚的条件，让他去南方重新投资办厂，但这位倔强的军官绝不认输。他不愿意离开自己熟悉的新英格兰，决定让哈撒韦与一个同样历史悠久的北方制造商伯克希尔精纺联合公司联姻。
说到伯克希尔的历史，我们就需要追溯到塞缪尔·斯莱特。他在1790 年建立了全美国第一家纺织厂。奥利弗·蔡斯是一位曾经为斯莱特工作过的木匠，他也于1806 年在罗得岛建立了自己的纺织厂，蔡斯家族使企业一直保持长盛不衰。一个半世纪之后，蔡斯家族依旧控制着伯克希尔，而伯克希尔公司下面有十多家工厂，为床单、衬衫、手绢和衬裙工厂供应人造纤维。
和哈撒韦一样，在二战期间及二战结束后很短的一段时间内，伯克希尔也盈利颇丰，后来它也同样遇到了经营上的困境。但是，马尔科姆·蔡斯总裁却采取了与西伯里截然不同的经营战略。哈撒韦经过现代化改造之后建立了时装面料、西服面料以及窗帘布料等几个分厂，而伯克希尔却仍旧在使用古老的机器加工棉花。马尔科姆这位白发苍苍、面庞瘦削的新英格兰人，自从1931 年以来一直从事纺织业，他觉得这个行业在新英格兰没有光明前景，自己的潜能也没有得到充分施展。他的侄子尼古拉斯·布雷迪后来当上了美国的财政部部长。布雷迪于1954 年从哈佛商学院毕业，他的毕业论文写的就是伯克希尔公司。他在文章中得出的结论十分不乐观，他自己也很快就把手中的股票卖出了。
两家公司在1955 年合并成为伯克希尔·哈撒韦公司。新的公司堪称纺织界的巨人，有14 家工厂、12 000 多名工人，年销售额高达1.12 亿美元。有人认为哈撒韦的现代化管理模式与伯克希尔的巨额资产相得益彰，所以铸造出纺织界的巨无霸。新公司的总部迁到了新贝德福德，由西伯里·斯坦顿担任总裁，马尔科姆·蔡斯则担任董事长。
西伯里对伯克希尔进行了一番实地考察。当看到成千上万的老式织布机与房顶的滑车相连运作时，他下决心要对工厂进行一番现代化改造。他投入了新的纱锭，重修了织布机，提高了织布机的速度，还把最好的工厂进行了整合。
西伯里骨子里就有一种贵族的清傲。在他看来，他是塞缪尔·斯莱特的精神继承人，而塞缪尔·斯莱特是“一个极富想象力的人，能够把湍急的河流、旋转的飞轮、粗糙的纺织机和纱线连接到一起，为全美国人提供衣着”。大萧条期间的经历给他留下了难以磨灭的印象，也一直成为指导他行动的准星，他坚信“人们要鼓足勇气，辛苦打拼才能生存下来”。在他的管理下，伯克希尔·哈撒韦成为新英格兰最大的一家，之后也变成了唯一一家存活下来的大型纺织企业。
然而，如果从经济角度来考虑，他还不如以捕鲸为生。据他手下的人说：“西伯里对投资回报率没有一点概念，他只关心一件事，那就是让工厂持续经营下去。”他不停地往工厂里注入资金，但是过低的纺织品价格却无法让他得到投资回报。在管理过程中，西伯里变得越发孤僻了。他对员工的着装都有严格的要求：经理必须穿带有菱形花纹的袜子和白衬衫，秘书们必须戴手套并穿长筒袜。如果有哪位公司的高层在公开场合身穿运动夹克出现，立马就会遭到他的严厉呵斥。在他的领地里，他与所有人的交流都采用书面汇报和批复的形式。他一直在一块离员工非常遥远的办公区工作，和大家极其疏远，大家背后都称他的办公区为“象牙塔”。马尔科姆·察思回忆说：
西伯里在二楼顶部有个办公室，谁要想在办公室里见他，就必须首先经过他的秘书，而在那以前还要先经过他秘书的秘书。如果那边打电话让你去他办公室，那你就得爬上一段长长的楼梯，在走廊的尽头有一扇门，推开门你会看见一张长长的会议桌，而在桌子的另一端你才能看到西伯里的办公桌。
中午，他会从宛若皇宫一般的象牙塔走下来，钻进一辆等候已久的凯迪拉克房车。车子快速开过南区工薪阶层简陋的木屋子，载他回家吃午饭。尽管从楼上就可以鸟瞰整个厂房的状况，但他几乎从不和工人接触。每年，他仅仅会在圣诞节的时候问候一次上夜班的工人：他会从象牙塔走下来，和工人们一一握手，而工人们也会故意在手上涂满机油，“期盼”着与老板每年一次的握手。
西伯里和他的弟弟奥蒂斯性格不合。奥蒂斯强烈反对哥哥进行再投资的计划，另外他对西伯里不惜冒工人罢工的风险，坚持削减工资的做法也相当不满。兄弟两人之间的隔阂也渗透到了公司的方方面面。奥蒂斯一直在新贝德福德和位于纽约服装区的销售办公室之间来回奔波。他是一个性格开朗的人，哈撒韦公司人造丝纤维服装面料之所以能打开销路，他绝对功不可没。正是奥蒂斯把哈撒韦公司的合成纤维和其他面料推销给了“加工批发商”，由他们对这些材料进行印染和加工，然后将其推销给服装制造商。在战争期间，其他供应商都是靠弄虚作假和贿赂来蒙混过关，但奥蒂斯一直都奉行童叟无欺的商业原则。战争结束之后，尽管商品供应更加充足，但那些信赖他的客户们仍十分愿意跟他合作。
但是，擅长生产管理的西伯里却开始侵占奥蒂斯的地盘。他在内部建立起一个新的分部，主要加工纤维材料，然后直接销售给服装制造商，这样就撇开了“加工批发商”这一群体。这一举动在新贝德福德人看来似乎是明智的，但却忽略了纺织贸易中的一个重要事实—纺织业是由非犹太人控制的，而加工批发商和服装制造者却往往都是犹太人。“你要和他们做生意，就必须先和他们处理好关系，”伯克希尔公司纽约分销部的一位副总裁斯坦利·鲁宾解释说，“这是西伯里犯下的致命错误，直接酿成了最终的悲剧。”
伯克希尔·哈撒韦帝国逐渐分崩离析。西伯里还在极力宣扬纺织业的光明前景，而在纽约负责推销纤维面料的销售人员却认为这是一个已经衰败的夕阳产业。有一次，伯克希尔·哈撒韦的一位推销员和一个客户在纽约第5 大道会面，向他推销手绢布料。这位客户指着窗外一位走进洛德与泰勒百货商场（Lord & Taylor ）的女士说：“看见了吗？所有的女性手里都拎着手袋，每个手袋里都有一盒舒洁纸巾，这就是手绢行业终结的标志。”
到1961 年年底，伯克希尔·哈撒韦只剩下7 家工厂了。在之前的3 年中，公司共注入1 100 万美元。尽管公司的设备性能有了提高，但是生意却鲜有起色。公司生产的普通平织布料无法从激烈的竞争中脱颖而出。当竞争对手的产品充斥整个市场的时候，伯克希尔·哈撒韦越发显得孤立无助。因此，到了1962 年，也就是伯克希尔·哈撒韦完成现代化改造的那一年，它的运营损失竟然高达220 万美元。
当时，西伯里和奥蒂斯两兄弟之间的夙仇更加激化，因为西伯里打算把职位传给自己的儿子杰克·斯坦顿。杰克是一个高高瘦瘦、长得有棱有角的男孩，很像他父亲，但他的蓝色眼睛中流露出一丝忧郁。杰克步父亲的后尘，在哈佛大学念了书，也参加过世界大战，还曾经在海军陆战队的棒球队里投出了不少好球，费城体育学院曾经很希望把他招进学校，但是西伯里不准他去。杰克是个极富责任心的孩子，他放弃了棒球，来到织布厂，“他和工人们并肩工作，弄得满手油污”。1962 年，性格冷峻的杰克已经是公司的总会计师了，年逾古稀的西伯里打算再工作几年，把儿子扶上总裁的宝座。奥蒂斯和马尔科姆·蔡斯都觉得杰克资历不够，于是便开始秘密地物色其他人选以取而代之。
伯克希尔·哈撒韦的股票在华尔街备受冷落。投资信息提供商价值线公司的一位证券分析师理查德·蒂利森曾在1955 年年初推荐过伯克希尔·哈撒韦的股票，当时推荐的目标价是每股14.75 美元。在接下来的几年中，理查德·蒂利森也经历了市场供过于求以及纺织厂纷纷倒闭的艰难岁月。到了1963 年年初，伯克希尔·哈撒韦的股价已经跌到每股
8.125 美元，比理查德·蒂利森最初投资时缩水了45% 之多。
然而，这位纺织业股票分析师心中希望的火焰多年来一直都没有熄灭。1963 年3 月，理查德·蒂利森发布分析报告，称伯克希尔·哈撒韦公司“目前的经营前景比之前相当长一段时期都要好”。当年6 月，他更是不遗余力地为伯克希尔·哈撒韦摇旗呐喊，预测公司第二季度会有一定的盈利。到了9 月，他不得不再次公开宣称公司业绩反弹尚需时日：
伯克希尔公司目前暂时还无法实现之前的盈利预期，因为大量的棉布制造商现在都已迅速转产到混合纤维上来，这一趋势导致市场暂时处于疲软状态。
由于“暂时”的价格疲软，公司“目前”还难以迅速赢利。这种状况一下子就延续了整整8 年时间。
根据经济理论，如果一家公司管理如此不善，迟早会有投资者认为自己能让其资产发挥更大的价值，就会想要接手公司。无独有偶，此时巴菲特与理查德·蒂利森几乎同时开始关注伯克希尔·哈撒韦公司。当时正值20 世纪50 年代，巴菲特还在格雷厄姆－纽曼公司工作。霍华德·纽曼曾去伯克希尔·哈撒韦公司考察，差一点就决定买下它。直到1962 年年末为止，巴菲特都不过是一个伯克希尔·哈撒韦公司的旁观者。但在1962 年年末，伯克希尔·哈撒韦的股价跌破每股8 美元。因为伯克希尔·哈撒韦每股的运营资本都高达16.50 美元，因此公司股票看上去实在是片价值洼地，于是巴菲特通过合伙公司买进了一些股票。但是，当时巴菲特并没有接管公司的念头。他操作伯克希尔·哈撒韦股票的方式与其他股票并无二致，他认为自己也会把伯克希尔·哈撒韦的股票耐心地持有几年。
然而，随着巴菲特的投资兴趣日渐高涨，他在纽约的一位经纪商朋友丹尼尔·考因给他找来了大量股票。1963 年，巴菲特合伙公司成为伯克希尔·哈撒韦公司最大的股东。巴菲特曾一度隐瞒自己作为最大股东的身份，而由丹尼尔·考因出面，让他在伯克希尔·哈撒韦公司的董事会中争到了一席之地。
后来，有消息说丹尼尔·考因背后的大老板正是巴菲特。伯克希尔的销售副总裁斯坦利·鲁宾认识巴菲特，于是打电话询问巴菲特是否有意买进更多的股票。
巴菲特含糊其辞地说：“有可能会吧，也有可能不会。”不过，仍然没有任何人意识到巴菲特会有什么大动作。
不久，巴菲特参观了这家纺织企业。当得知杰克·斯坦顿手里有一份公司自20 世纪20 年代以来的财务状况复印件之后，他兴奋不已，马上要求复印了一份。之后他又想去看看厂房，杰克·斯坦顿回忆说：“当时我很忙，因此就让肯·蔡斯陪他去参观。”
这是杰克·斯坦顿一生中犯下的最致命的错误。奥蒂斯早就考虑把肯·蔡斯（他与马尔科姆·蔡斯没有什么联系）当作取代西伯里的候选人了。但是，将这一职位视为囊中之物的西伯里和杰克都没察觉到这一点。肯·蔡斯是一位化学工程师，年近50 岁，长着一张国字脸，看起来平易近人。他在当地土生土长，开着一辆雪佛兰车，之前曾在新贝德福德纺织学校念过书，于1947 年进入哈撒韦的人造纤维部工作，后来通过努力打拼升到了负责生产的副总裁。
在两天的时间里，蔡斯带着巴菲特在纺织厂里四处参观，巴菲特觉得眼前的一切都是塞缪尔·斯莱特创业时的真实写照：一捆捆棉花原料消失在巨大的漏斗中，纤维被织成闪闪发光的透明网状物，细丝在上千台纺架上织成了纱线，最后又堆积到了一起。不论巴菲特有什么感受，在这个不再为人称道的行业中，还是有某种吸引人的东西存在，非常能体现新英格兰地区特有的气质。肯·蔡斯回忆说：
沃伦·巴菲特一直问个不停，关于营销的，关于机器的，关于我认为应该采取什么策略，公司该怎样发展，我们目前销售的是什么产品，我们主要的销售对象是谁……对每个细节他都刨根问底。
肯·蔡斯毫不避讳地指出了公司存在的问题，巴菲特认为找到了自己中意的人选。巴菲特并没有表什么态，但是在行程结束时，他给肯·蔡斯留下了一句富有暗示性的话：“肯，我会和你联系的。”
与此同时，西伯里终于意识到自己已经四面楚歌。1964 年，伯克希尔·哈撒韦公司一再要求回购股票，这样可以增加西伯里控制的股票份额。巴菲特对于是否要把股票卖给西伯里犹豫不决，他认为西伯里想在价格上使奸耍滑。
“他们俩在价格上有0.375 美元的差价”，否则巴菲特就会把股票出手了。查理·芒格回忆说：“巴菲特成为伯克希尔·哈撒韦的控股人绝对是偶然的。”
作为一家公司，其实伯克希尔·哈撒韦并不值得称道，但巴菲特觉得自己和西伯里之间的账还没了结，于是不想袖手旁观。巴菲特和西伯里在公司的运营问题上存在很大的分歧，巴菲特认为西伯里没有完全尽到责任。巴菲特同往常一样，还是让别人来为他唱白脸。
丹尼尔·考因和西伯里在他的象牙塔办公室里就此问题展开了激烈的交锋。西伯里大声地咆哮，说任何人都别想在他面前指手画脚。执行副总裁埃德蒙·里斯奇利知道丹尼尔·考因是在代表巴菲特说话，就冲了进来提醒西伯里说：“你不应该对我们的大股东用这样的口气说话！”
事态愈演愈烈。那位曾带着巴菲特参观工厂、言辞坦率的副总裁肯·蔡斯对伯克希尔的前途忧心忡忡。于是他和南卡罗来纳州的一家竞争对手厂家进行了一次谈话，想给自己找条退路。1965 年年初，斯坦利·鲁宾给蔡斯打电话，劝他少安毋躁。蔡斯问他为什么要这样做时，斯坦利·鲁宾神秘兮兮地说尽管相信他的话就是了。
过了大约一个月，鲁宾又打来电话：“你还记得那个沃伦·巴菲特吗？他想接管伯克希尔·哈撒韦公司。他已经以华尔街股票经纪公司的名义持有了股票。”鲁宾说巴菲特有事要和蔡斯谈谈，希望蔡斯到纽约的广场饭店和他见面。
这是一个春光明媚的日子，巴菲特和蔡斯一同在饭店前的一个小公园里散步，巴菲特给俩人买了奶油冰激凌。巴菲特直截了当地问道：“我想让你担任伯克希尔·哈撒韦公司的总裁，你意下如何？”
蔡斯当时48 岁，而这个许诺给他事业第二春的人只有34 岁。
蔡斯还没来得及答应，巴菲特就补充说，他手里已经握有足够多的股票，可以在下次董事会上办妥这件事。他让蔡斯暂时保持沉默，关于伯克希尔·哈撒韦公司的未来，他说：“想想你都需要些什么，它已经是你的孩子了。”巴菲特和蔡斯的谈话总共不到10 分钟就结束了，而蔡斯一直都没回过神来。
肯·蔡斯并不知道，在此之前巴菲特已经找过董事长马尔科姆·蔡斯，并且提出要买断他的股票。马尔科姆提出自己多年来和公司感情深厚，不愿意出售股份，但是马尔科姆家族里已经有一些人同意出售了。
巴菲特还有一道难关需要过。奥蒂斯·斯坦顿愿意出售他的股票吗？也就是说，即使知道这样做会损害他哥哥的利益，他也会这样做吗？斯坦利·鲁宾在新贝德福德的沃姆苏塔俱乐部安排巴菲特、奥蒂斯共进午餐。奥蒂斯答应出售股票，条件是巴菲特答应以同等条件把西伯里手里的股票都买下来。这可是关键性的一个突破。尽管杰克·斯坦顿还在为代表权之争厉兵秣马，但西伯里对此已经没有兴趣了。在拥有了
斯坦顿兄弟的股票以后，巴菲特合伙公司便拥有了49% 的份额，平均每股成本是15 美元。
杰克·斯坦顿曾经因为太忙而没有带巴菲特去参观工厂，现在他开始后悔了，但是为时已晚。他觉得必须和巴菲特见一面。于是，杰克和他当时的妻子凯蒂飞速赶赴纽约，在广场饭店和巴菲特及苏珊共进早餐。但是杰克当时非常紧张，都忘了自己要说什么。
也许巴菲特很想转换一个话题，于是他就对杰克讲起自己的事业历程，讲述自己作为一个投资人的成长轨迹。杰克问他：“你是如何取得成功的呢？”巴菲特说他每年都要读“几千份”公司财务报表。
在5 月的董事会会议之前不久，巴菲特秘密地被提名为公司董事。在正式接手公司那天，巴菲特一大早就飞到了新贝德福德。他的平头理得很精神，西服的扣子也扣得紧紧的，西服上面还有很多褶皱。他后面跟了个助手，身上背着一个鼓鼓囊囊的旅行袋，活像一个外表邋遢而又风尘仆仆的外地推销员。
巴菲特向位于考夫大街的办公室走去，西伯里最后一次从象牙塔中走了出来。在召集所有与会人员入座以后，西伯里把这次会议的日程从头到尾读了一遍，但没有表态。之后，西伯里·斯坦顿就隐退了。杰克·斯坦顿也只能喝下这杯苦酒，两人一言不发，跌跌撞撞地冲出了铺着镶木地板的优雅的会议室。肯·蔡斯被选为总裁，巴菲特担任公司董事会执行委员会主席。奥蒂斯·斯坦顿还不忘给哥哥最后一击，把票投向了多数派，使自己在董事会中保全了一个席位。尽管马尔科姆·蔡斯的头衔还是董事长，但现在真正接管伯克希尔·哈撒韦的人是巴菲特。公司改组的1965 年5 月10 日当天，股价便大涨到每股18 美元。不过，这一次巴菲特在媒体上的良好形象几乎毁于一旦。下午版的《标准时报》在头版上有一条令人震惊的消息。西伯里·斯坦顿故意向媒体走漏风声，对于某人因为“某种外部利益”而使得自己被迫离职的做法大加挞伐。由于巴菲特担心公众会把自己看成是一个“清算人”（这是一个源于登普斯特尔机械制造厂的令人嫌恶的称谓），所以他十分恼火。但是，巴菲特却撰文公开赞颂斯坦顿兄弟在公司改组期间做出的重要贡献，并且也刻意让自己在实施公司改革计划的过程中放慢了脚步。在这份报纸第二天的版面上，巴菲特承诺他“将像以前一样，在原来的工厂里生产出同样的产品，并销售给同样的顾客”。
在过去的几十年中，伯克希尔几乎关闭了所有的纺织厂，最后只留下两家工厂，累计净亏损超过1 010 万美元，资产减少了一半，而且只剩下2 300 名工人—这个数字只是1955 年两家企业合并时员工总数的1\/5 。不过，公司的经营前景看起来有好转的迹象，市场对人工纤维的需求十分旺盛，公司终于看到了扭亏为盈的曙光。人们本来想听听分析师理查德·蒂利森关于巴菲特的到来会发表一番什么评论，但这位“忠实的”分析师却和西伯里·斯坦顿站在了同一战壕里。价值线公司关于伯克希尔·哈撒韦5 月的报告是由另一位新的分析师签名发出的，他指出“新控股股东”的运营计划并不为人所知。
在董事会会议之后，巴菲特和肯·蔡斯漫步走过这座历史悠久的纺
织厂，然后坐下来促膝谈心。肯·蔡斯早就想要听听这位新业主对工厂未来的规划，但是巴菲特却说任何与纱线和织布机有关的事情都由蔡斯来打理，而他只负责看管资金。
之后，巴菲特又开诚布公地说明两人都可以期望得到些什么。巴菲特讲的第一点就令人感到沮丧：巴菲特不会批准蔡斯或是公司的其他任何人得到股权奖励。
巴菲特之所以反对以股权作为奖励，是因为大多数首席执行官对它都过于热衷了。股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候会更加随意。
巴菲特这一做法更深层次的含义是，他希望经理人的利益能和股东利益更加趋于一致。一个管理者拥有股权激励和持有公司股票不同，管理者并不需要担心会遭到什么损失，因此也就更有可能肆意挥霍股东的资金来盲目投资。但是，巴菲特答应签署一笔贷款，这样肯·蔡斯就能借到18 000 美元买进公司1 000 股股票。蔡斯的年薪不到3 万美元，从来也不会向人举债，这可是一笔大数目。但巴菲特不愧为一名优秀的推销商，尤其在推销自己的时候。和那些早期就把钱交给巴菲特打理的合伙人一样，蔡斯的感觉是，公司有巴菲特来掌舵了，幸运女神就会降临。于是，蔡斯接纳了巴菲特的建议。
接着，巴菲特就向蔡斯讲述了一些有关投资回报的基本理论。他对蔡斯到底能生产并卖出多少纱线不是特别在意，对于某个孤立的数字所代表的公司全部利润额也不是很感兴趣，他所关心的是利润与投入资本的比率，这才是巴菲特用来评价蔡斯业绩的尺度。
和大多数管理者一样，蔡斯一向认为企业规模扩大绝对是一件好事，因此巴菲特的这个观点对他而言还太新鲜。但他领悟到，也许这正是巴菲特所奉行的信条的关键之处，巴菲特用蔡斯易于理解的方式阐明了这个观点。
“我宁愿要一个投资规模仅为1 000 万美元而投资回报率高达15% 的企业，也不愿经营一个规模大到10 亿美元而投资回报率仅为5% 的企业，”巴菲特说，“我完全可以把这些钱投到回报率更高的其他地方去。”当天晚上，巴菲特就飞回了奥马哈。
巴菲特对于把钱投资到“其他地方”非常上心。他让蔡斯把存货量和管理费用尽可能压低。蔡斯说：“巴菲特很关心的一件事就是加快资金的周转速度。”
巴菲特恪守自己的诺言，让蔡斯大胆经营企业。他告诉蔡斯不必为每季度的预期和其他一些浪费时间的琐事所困扰，他只需要蔡斯给他送来每月的财务报表，并提醒自己注意有可能发生的意外事件就行了。
事实上，巴菲特在与人交往的时候往往会通过最少的接触得到最大的收获。其实要和他联络也很方便，但这也使得蔡斯不到万不得已绝不会轻易给他打电话。而且，一旦蔡斯真给巴菲特打电话，巴菲特绝对不
会在电话中絮叨什么。“我只要告诉他经营利润和对明年的预期就行了，他会牢牢地把它们记在脑中。”蔡斯说道。
有一次，蔡斯在给巴菲特打电话时，巴菲特指出蔡斯说的一个数字和上一次打电话时说的有出入。蔡斯当时坚持说自己的数字是准确的，但当他挂了电话仔细检查之后，竟然发现巴菲特记的数字是对的。从此以后，蔡斯每次在打电话之前总会事先仔细核实一遍数据。
当然，蔡斯的自由也是有限度的，只有巴菲特才能调动资金。而且，西伯里·斯坦顿之前注入纺织厂的大部分资金都已经打了水漂，巴菲特不愿意再追加一分钱的投资。
不过，蔡斯还是做出了努力。他曾提出过一些投资建议，每次在提建议之前还进行了认真的调研并展望了很好的经营前景，而巴菲特往往会回答说：“肯，你的投资方案还是无法超越过去的平均盈利水平。”
J·维恩·麦肯齐是伯克希尔·哈撒韦公司的财务主管，他是在为巴菲特合伙公司担任外部审计员时结识巴菲特的。他提醒蔡斯说：“肯，你可要记住，在衡量一项5 000 美元的投资和一项500 万美元的投资时，沃伦用的是同一个标准。”
在巴菲特和蔡斯共同管理公司的头两年里，纺织品市场一派繁荣，因而公司获利丰厚。但是，他们并没有把赚到的钱重新投到纺织厂里去。蔡斯按照巴菲特的要求不断削减公司的存货和固定资产。作为具有象征意义的一个步骤，他从象牙塔里那间办公室搬了出来。公司的现金流也变得更加充裕了。巴菲特在1967 年只付了每股0.1 美元的微薄红利，但他很快又觉得这笔钱原本可以发挥更大的用处。a从此以后，巴菲特便紧握资金不放手，这也是他自己许下的诺言。
伯克希尔·哈撒韦的大部分股东都生活在新英格兰地区，从表面上来看，似乎没有任何迹象表明公司的重大决策都来自奥马哈城。公司的总部仍然设在新贝德福德，年度报告也是由肯·蔡斯和马尔科姆签署的，但是细心的股东在阅读公司报告的时候总会疑心在他们两人之后还有一只手在给公司掌舵：
公司一直在纺织业内外寻找合适的兼并机会。
公司报告中这些话公布没多久，巴菲特就采取了行动。一段时间以来，他一直在研究奥马哈城的一家保险公司的国民赔偿公司，它的控股股东是杰克·林沃尔特，也就是曾经拒绝给巴菲特的合伙公司5 万美元的那个人。从那时起，林沃尔特就一直听别人谈起巴菲特的业绩，而巴菲特对他也十分了解。
林沃尔特是一位大学辍学生，而且是个有着满脑子想法的聪明人。他靠在经济大萧条时期为出租车司机提供保险起家。他得出的结论是：要想挣到钱，就要为那些别的承保人不敢涉足的领域提供保险服务。
这一点对我而言尤其重要，因为我的竞争对手有比我更多的朋友、更高的学历、更坚定的决心和更大的人格魅力。
林沃尔特的强项是经营高风险的汽车保险业务，而且他愿意为任何保险商都不承保的风险提供保险，不管是走私贩，还是驯狮员，只要是你能叫得上名字的，他都敢提供保险，而且此类保险的保费收入通常也会相对更高一些。他还因为在全美国各城市广播电台承办寻宝节目而声名鹊起。通常，某家广播电台会播出一系列寻宝线索，暗示说在某个地方埋藏着一张10 万美元的银行汇票。如果这张汇票被人找到了，林沃尔特就会兑现，而这通常是不可能发生的，因为林沃尔特把它藏得极为隐蔽，往往是把汇票塞在唇膏筒里再埋到地下。他提供的线索都很隐晦，例如“蒲公英不是玫瑰花，在你经过乔家时你就来到了财宝所在的街区了”等。这么多年来，他只在旧金山兑现过一次。
林沃尔特简明扼要地概述了自己的人生哲学：“世界上没有糟糕的风险，只有糟糕的运气。”这句话可谓鞭辟入里，寓意深刻。巴菲特从跑马场上悟到了相同的道理，他觉得林沃尔特和自己是同一类人。他们俩都愿意承担风险，但只在成功概率很大的时候才会去冒险。在巴菲特认识的朋友之中，林沃尔特可能是最吝啬的了。他甚至在去市中心吃午饭的时候都把外套留在办公室里，这样就可以省去一笔存衣费。
1967 年，巴菲特问林沃尔特是否可以在凯威特广场停留片刻，两人可以一起聊一会儿，最多只会占用他15 分钟的时间。当时，巴菲特已经从一位名叫查尔斯·海德的奥马哈经纪人那里知道，要想说服林沃尔特放手国民赔偿公司绝非易事。
“你为何从未想过要卖掉国民赔偿公司？”巴菲特开门见山地问道。
“因为只有骗子和破产的人才会把公司卖掉。”
“还有其他原因吗？”
“我不想让别的股东得到的每股收益比自己低。”
“还有别的原因吗？”巴菲特继续追问道。
“我也不愿让我的雇员丢掉饭碗。”
“还有吗？”巴菲特穷追不舍。
“我想让公司在奥马哈持续经营下去。”
“还有别的理由吗？”
“这么多理由还不够吗？”
“你的股票价格是多少？”巴菲特切入主题。
“目前的市场价为每股33 美元，但本身每股值50 美元。”
“我想把你的公司买下来。”巴菲特说道。
总成交价格为860 万美元。让很多人感到费解的是，为什么一个新贝德福德的纺织工厂想要收购一家位于奥马哈的保险公司。但是，巴菲特认为完全没有必要把伯克希尔·哈撒韦只看作一个纺织企业，而是要看作一个资本支出应该取得最大收益的公司。
纺织品行业需要不停地在厂房和设备上进行投资，因而需要消耗很多资金，但是保险业却能不断地带来现金流。保费可以在前端收取，而债务可以以后再偿还。在收取保费和偿还债务之间，一个保险公司就可以投资股市，这在行话中叫作浮存金（.oat）。
传统的保险公司在管理浮存金时都相对保守，它们手中持有的现金远远多于实际所需。但是巴菲特很长时间以来一直在认真地考虑保险这项业务。他认为保险业的浮存金就像火箭燃料一样具有巨大的推动力。浮存金就是现金，保险公司实际上是一个可用于投资的现金通道。
巴菲特的这种观点后来很快流行起来，但在当时，保险业还是一潭死水。很多保险公司甚至不屑于公布它们的盈利情况，也没有投资者有兴趣看这些数字。促成这笔买卖的经纪人查尔斯·海德说：“巴菲特比任何一个美国人都更早地领悟到了浮存金的巨大作用。”
巴菲特买入了国民赔偿公司之后，伯克希尔·哈撒韦就有了充裕的资金供巴菲特进行大手笔的运作。在接下来的几年里，伯克希尔·哈撒韦又并购了奥马哈太阳报业公司（Sun Newspapers of Omaha Inc.），该公司旗下有奥马哈的几份周报，后来它又买入了伊利诺伊国民银行和信托公司（Illinois National Bank & Trust）。这家银行是由尤因·阿贝格经营的。他从1931 年开始接手，当时的伊利诺伊国民银行和信托公司还分文不值，而且城里的其他银行也处于经营不善的境地。当然，尤因·阿贝格也是一个自强不息的人。巴菲特始终牢记大萧条的教训，在买入企业时似乎都坚持同一个标准。从20 世纪30 年代开始起步，尤因·阿贝格打下了1 亿美元的存款业务基础，并使资产收益率（银行业的主要评价指标）在全美国的商业银行中遥遥领先。
很多像尤因·阿贝格一样年纪偏大的企业家都希望把企业卖出一个好价钱，然后荣身而退；而新的业主们一边称颂前辈的业绩，一边恨不得早日肃清前任的影响力。巴菲特则不同，无论是管理银行、保险赔付中心还是零售连锁店，都并非他的专长，他本人也没有越俎代庖的欲望。事实上他觉得，如果自己根本不喜欢某个企业的经营方式，那又有什么必要非得买下这家公司呢？
巴菲特一直在物色这样的企业家：他们白手起家，靠自己的汗水取得了令人目眩的成就。让人感到有意思的是，这些企业家对他都忠心耿耿。尤因·阿贝格在把公司卖给巴菲特时已经是71 岁高龄，但他仍然愿意在巴菲特作为大股东的条件下为巴菲特打理公司，这就和杰克·林沃尔特为巴菲特经营国民赔偿公司以及本杰明·罗斯纳为巴菲特管理联合制衣公司一样（尤因·阿贝格勤勤恳恳地管理着这家银行，直至80 岁高龄）。
其实，这群亿万富翁中没有人需要为了讨生活而工作，但是巴菲特懂得：无论这些人嘴上怎么说，他们对成就感的渴望与对金钱的追求是一样强烈的。巴菲特让他们感受到自己完全依靠他们，而他也通过他人对他们工作的赞赏以及对他们经营公司的充分授权表达了自己的信赖。
有一次，西尔斯百货公司的一位纺织品采购员骂骂咧咧地给巴菲特打电话，想要告蔡斯一状。打电话的这位采购员要求巴菲特撤掉这位经销商。巴菲特对这番老套的说法完全置之不理，认为这完全是感情用事，没有任何道理可言。他直言不讳地告诉对方，这样的问题完全由蔡斯说了算。毫无疑问，这种表态只会让蔡斯对巴菲特更加忠心耿耿。
当巴菲特把伯克希尔·哈撒韦的资本投入保险业、银行业以及出版业时，他还在从纺织厂中抽取出更多的资金。到了1968 年，也就是在他许诺出售同样厂家生产的相同产品3 年之后，他关闭了位于罗得岛州的一家小纺织厂。小纺织厂的命运不可避免地和棉织品绑在了一起，而且由于衬裙以及长裙面料市场不断萎缩，这类纺织厂的命运也是日薄西山。曾辉煌一时的棉纺织帝国最后只剩下一家纺织厂，也就是位于新贝德福德的那一家。一年之后，连这家厂房也停工了。霍雷肖·哈撒韦当年一手创办起来的企业最后只剩下纱线衬里和合成纤维窗帘布的生产厂了。
巴菲特会亲自过问每一笔资金的用处，甚至连办公室添置一把削笔刀的费用都不例外。伯克希尔·哈撒韦公司财务委员会的会议记录（此次会议是某个夏季新贝德福德和在加州度假的巴菲特之间进行的电话会议）表明，任何一笔费用都难以逃脱巴菲特的掌控。
同意购买一台二手的整经机和经轴架，花费预计为11 110 美元。同意购买50 台二手的64 英寸XD 织布机，花费预计为71 160 美元（包括安装费在内）。同意整修办公大楼楼顶，预计花费9 340 美元；修理车间地板，预计花费9 940 美元。
在写给蔡斯的信中，在谈到资金难以回笼的风险时，巴菲特特意提醒他除了现金之外，什么都不要相信。
同样，我们也要更严格地审查我们的客户，确保他们不要赖账。如果有人拖欠付款，那么只有当他们偿还过去所有的欠款，并且连支票也结清以后，才能给他们继续发货。
巴菲特做事对任何人都不会破例，即便是对一位非常“特殊”的顾客。20 世纪70 年代初，苏珊曾到伯克希尔·哈撒韦在纽约的办事处买了一些布料。推销商拉尔夫·里斯奇利说：“我们尽量以最高的价格把布料卖给她。不过，后来巴菲特打电话来问我们收了她多少钱。”
1970 年，巴菲特合伙公司解散，巴菲特个人拥有了伯克希尔·哈撒韦公司29% 的股份。他自己任董事长，并且首次在伯克希尔·哈撒韦公司的年报里拟写了一封致股东们的信。
在信中谈及对公司经营的评价尺度的时候，巴菲特所用的标准与私下里和肯·蔡斯所用的尺度是完全一样的：权益资本收益率，也就是其投资的每1 美元到底能赚到多少钱。巴菲特对于业绩的评价标准向来都保持一致。他绝不会对凯威特广场用一个尺度，而对新贝德福德用另一个尺度，再对公众用其他尺度。
另外，在评价投资时，巴菲特也从不放宽标准。许多投资经理都会说：“这个项目看起来不够吸引人，我们就先少投一点儿吧。”巴菲特绝不会这样妥协，他可能会直言不讳地断定某项投资没有前景。奥马哈数据文件公司的斯科特·霍德在巴菲特重新整顿伯克希尔·哈撒韦公司时就发现了这一点。当时霍德获得了一笔意外之财，于是希望能拥有一家自己的公司。巴菲特主动答应帮他评估各种经营项目的前景。霍德回忆说：
我跟他提了四五家公司供他参考，每次我都要到他家里去。有一家公司制造一种新产品，一种供医院和餐厅使用的薄纸容器。他们希望我能投入6 万美元。巴菲特问我：“你觉得这件事做成的可能性有多大？”我说：“挺大的，应该有50% 的可能性吧。”他说：
“这样就算不错了吗？那为什么你不背着一个打开概率为50% 的降落伞从飞机上往下跳呢？”后来，我又给他带去了另一个投资创意，想要投资一家制造公司，它专门生产一种新式的汽车喇叭。我问道：“你觉得我值得投资这个项目吗？”他说：“不值得。”我又问了一次：“你觉得我投资这个项目合适吗？”他还是说：“不合适。”他说得那么干脆利落，让人听起来都感到有些意外，他连一句多余的解释都没有。
巴菲特日益发现纺织业和他自己所讲的跳伞投资属于同一范畴。不论制造商投入了多少，他们都无法抬高价格。因为这种产品是一种日用品，而且总是处于供过于求的境地，因此制造商就不愿意再追加投资了。
1970 年，伯克希尔·哈撒韦公司从纺织业中赚取的利润只有让人啼笑皆非的45 000 美元，但是，它却从保险业中赚取了210 万美元，从银行业中赚取了260 万美元。而这两个行业在年初启动的时候，所占用的资金量和纺织业是大致相当的。
在公司的年报中，巴菲特对肯·蔡斯的工作态度和表现表示了赞赏，但他也提出纺织业目前“正是逆水行舟”。他指出伯克希尔·哈撒韦公司的投资回报率是10% ，刚好达到美国公司的平均水准，他还指出“这一投资回报率远远超出了把资源全部投入纺织业可能得到的回报率……”
当然，巴菲特作为一个后来接手纺织企业的投资家是否会关闭纺织厂这个问题，从最开始就一直萦绕在肯·蔡斯心头。马尔科姆·蔡斯声称从第一天起就看出巴菲特“根本无意为纺织厂注入更多的资金”。杰克·斯坦顿也一直冷眼旁观，他得出的结论是：巴菲特只不过是个清算者而已。
不过，时不时地，巴菲特也会在纺织企业里追加一些投资，因为他不想遭世人记恨，让人说正是他关闭了新贝德福德的最后一家纺织厂。在给合伙人的最后一封信中，他写道：
我喜欢经营纺织厂的人们，他们在市场环境如此恶劣的条件下为改善企业而辛勤耕耘。尽管投资回报率不高，但只要经营带来的利润率能够保持现有水平，我还是愿意把纺织企业继续维持下去的。
巴菲特觉得自己欠肯·蔡斯的人情，因为正是他给了巴菲特资金来实现多元化投资。而在蔡斯身上，巴菲特也看到了自己最为赞赏的品质—坦诚和自立。有一次，在蔡斯觉得有些灰心丧气时，巴菲特瞥了他一眼，说道：“肯，你已经很不错了，从一无所有奋斗到今天的地位。”
不过，巴菲特在给蔡斯付报酬时相当吝啬，以至于蔡斯得到的薪酬比其他竞争对手纺织厂的管理者要少得多。1970 年，蔡斯管理公司已经5 年，但他的年薪只有42 000 美元。同时，巴菲特和其他纺织企业一样，对于员工的养老金计划相当抠门。“沃伦非常反感管理层牺牲股东利益来牟取私利的做法。”蔡斯评价道。
但是，在巴菲特的领导下，蔡斯觉得自己在运营的时候可以大展拳脚，因此对巴菲特依旧忠心耿耿，这也证明巴菲特可以给人们带来多么重要的影响。尽管巴菲特紧紧抓住钱袋不松手，但他有高超的手腕能够调动别人的积极性。
蔡斯曾一度担心巴菲特会不会让最后一家纺织厂关张，但他后来觉察到这位大老板并不想因为关闭纺织厂而引发一场骚乱，他知道巴菲特不喜欢变动。“沃伦喜欢维持现状，”蔡斯说，“他的很多朋友都是老相识。”
如果仅仅根据巴菲特的资本家信条，他也许应该关闭这家纺织厂，但是他发自内心地对这家古老的工厂怀有一种眷恋，它的过去似乎比它的未来更有生机。他宁可忍受并不高的回报率，只要纺织厂的现金流不至于枯竭而迫使他追加更多的投资。伯克希尔·哈撒韦的纺织厂更多是在精神上而不是在财务上，象征着一直受到巴菲特推崇的新英格兰工作理念。因此，巴菲特在自己的良心、满足感以及金钱之间达成了一种妥协。纺织业也许会衰败下去，但考夫大街上的织布机还会继续嗡嗡地响下去。
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